LOGMA

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikkompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner.

Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se www.logma.no

Redaktør for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Øyvind Engen.

Bente Flygansvær

Lagerstyring – logistikkfagets hellige gral

Optimalisering av lagerbeholdninger er et effektivt verktøy for å styre kapitalbinding, servicegrad og kostnader i en forsyningskjede. Men vi spør; Er det noe nytt under denne solen?

Kjært barn har mange navn, så la oss starte med å ta en uhøytidelig begrepsavklaring: Lagerstyring har historisk blitt nevnt i forbindelse med å styre innkjøpsbeslutninger fra en handelsbedrifts leverandører inn til selskapets lager, i litteraturen også benevnt som IM – Inventory Management. Eller så har det betydd styring av det vi får inn i, har eller sender ut av et lager, herav begrepet warehouse management. Ikke overraskende kalles systemer som styrer varer og prosesser inne i et lager for WMS – Warehouse Management Systems. For enkelthets skyld fokuserer vi her på beslutninger knyttet til når og hvor mye vi skal kjøpe inn til et lager eller flytte mellom lagre eller fylle på en butikk, enten varen kommer fra vårt eget lager eller kommer direkte fra en leverandør.

 

Når skal vi kjøpe inn – og hvor mye?

Som du raskt fornemmer, dreier dette seg om hele forsyningskjeden. Derav typisk fremveksten av begrepet forsyningsledelse, verdikjedestyring – eller, som i de senere år: Supply Chain Management. Ikke overraskende er det nå mange som titulerer seg Supply Chain Manager. Så hva er en typisk oppgave for en Supply Chain Manager? – å bedrive Supply Chain Planning. Når Supply Chain Manageren skal bedrive planlegge og styre sin komplekse forsyningskjede, trenger hun eller han systemstøtte, det vil si et sett med datamodeller, applikasjoner og algoritmer som fanger «virkeligheten» og via etablerte beslutningsmodeller bistår med å fatte riktige beslutninger. Som egentlig koker ned til: Når skal vi kjøpe inn/fylle på? Og i tilfelle tiden nå er inne for å kjøpe inn/fylle på – hvor mye? Til å hjelpe seg med dette tilsynelatende trivielle beslutningsproblemet, bruker Supply Chain Manageren og hennes eller hans team av planleggere, innkjøpere og vareforsynere et Supply Chain Planning System. Tidligere ble dette kalt for eksempel lagerstyringssystem, innkjøpssystem, inventory management system. Eller prognose- og påfyllingssystem. Og på engelsk da typisk Forecasting & Replenishment.

 

Stor strategisk betydning

Historisk har dette feltet blitt sett på som et nødvendig onde, noe vi egentlig bare «må ha som en dyd av nødvendighet». Har du for eksempel sett stillingsannonser hvor det annonseres etter «teknisk innkjøper» eller «avroper»? Implisitt at: «noen annen har fattet de viktige beslutningene så vi må se å få kjøpt inn varene og det er en mindre viktig oppgave vi kan omplassere en fra lageret eller en innkjøpssekretær til å ta seg av".

Det er noen som fremdeles betrakter dette slik, men faktum er at flere og flere ser det på en helt annen måte! Supply Chain Management – det å ha en strømlinjeformet, hypereffektiv, servicedrevet, integrert og økonomisk optimert forsyningskjede som leverer ekstrem kundeservice – er nå et styre- og topplederanliggende! Når man lykkes med dette, får det nemlig direkte innvirkning på bedriftens topplinje, marginer, operasjonelle kostnader. Og ikke minst – kontantstrøm.

Så når du hører at «vi økte servicegraden med 3 prosent» eller «vi gikk fra 13 til 18 i omløpshastighet», husk da på at disse nøkkeltallene er uttrykk for noe annet, og langt viktigere: Økningen på 3 prosent servicegrad førte til en netto salgsøkning på 1,2 prosent, noe som for det aktuelle selskapet for eksempel kan ha betydd 100 millioner kroner rett på bunnlinjen. En av mine kunder er helt åpen på at den økningen de fikk i tilgjengelighet faktisk reddet selskapet!

Og for å ta begrepet turnover: Ingen lever av turnover. De fleste av oss har vært med på øvelser med DuPont-modellen hvor dette forholdstallet for eksempel påvirker selskapets totalkapitalrentabilitet. Det er altså et tall som sier noe om hvor mange ganger du snur ditt lager i løpet av et år. Og hva så? I gamle dager skrev vi ut sjekker hvis vi ville overføre penger. Hva ville du da sagt hvis jeg sier at jeg i beløpsfeltet skrev 18 (omløpshastigheten)? Du ville antakelig trekke på smilebåndet og lure på om jeg var vel bevart. For du forstår jo at det ikke er omløpshastigheten ditt selskap lever av, det er pengene! Så hvis jeg heller sier at jeg forærer deg 150 millioner kroner, og at beløpet kommer til å øke etter hvert som årene går, er jeg sikker på at det ville fanget din oppmerksomhet.

Nå ser du kanskje hvorfor Supply Chain Management og den støtten vi trenger for å optimere og strømlinjeforme våre forsyningskjeder er strategiske temaer som hører hjemme i toppledelsen og i styret. Og det var ikke minst derfor at årets Perssonseminar fokuserte på dette: Temaet har avgjørende strategisk betydning og det ligger store finansielle effekter i å få dette til. Og det er også derfor at temaet begynner å få den oppmerksomheten det fortjener fra personer som ikke jobber med det til daglig, som for eksempel daglig leder, finansdirektør og direktør for kundeservice.

 

Så hva gjør et Supply Chain Planning-system?

Et Supply Chain Planning-system er en «samarbeidspartner» med selskapets transaksjonssystemer. Typisk vil hovedpartneren være selskapets ERP-system. Men informasjon kan like gjerne komme fra BI-systemer, datavarehus, engangsopplastinger fra regneark eller kontinuerlige datastrømmer fra nettet. Veldig ofte har bedriften mer enn nok informasjon for å kunne gjennomføre et vellykket prosjekt og informasjonen er ofte forbausende lett å «mappe opp» og overføre til Supply Chain Planning-systemet. Hver dag (og kanskje flere ganger om dagen), må bedriften ta stilling til to enkle spørsmål: Skal vi bestille/fylle varer nå? Og i så fall hvor mye? Dette er naturligvis en forenklet problemstilling. For eksempel kan det være fint å vite at en fremtidig bestilling overstiger det produsenten kan levere oss, at hvis vi kjøper inn så mye ost, vil den gå ut på dato, at innkommende varemengde i en gitt uke overstiger kapasitetsgrensen på lager, osv. La oss imidlertid starte med det opplagte.

Etterspørselsprognoser: All logistikk starter med en prognose. Hvis du leser en nesten hvilken som helst lærebok, vil du se at det finnes et vell av teknikker, sannsynlighetsmodeller og algoritmer. Siktemålet med all prognostisering er imidlertid å forsøke å ha en så presis oppfatning om hva våre kunder kommer til å kjøpe av oss på et bestemt tidspunkt. Prognoser kan lages på mange forskjellige måter; de kan lages på en vare/en lokasjon, på aggregerte nivåer, de kan være enkle eller mer komplekse algoritmer. For å «treffe» inn i fremtiden, må prognosen typisk fange opp om det er variasjon i etterspørselen, om det er noen gjentakende mønstre, om det finnes en underliggende trend og om det er «støy» i materialet som vi bør få renset vekk. Historisk sett har mange aktører konsentrert seg om å applisere «riktig» prognosemodell, men vi ser at flere og flere er opptatt av å fange fremtidig etterspørsel fra «nye» kilder i tillegg, så som antall klikk på produktet/vår hjemmeside, omtale i sosiale medier, eksterne ratingsider, vår bruk av apper og et vell av andre kilder. I de kommende årene vil bransjen gjennomgå en aldri så liten revolusjon på dette området.

Etterspørselsplanlegging: En ting at vi forsøker å gjette på fremtidig etterspørsel. Men det finnes også et element av planlegging av fremtidig etterspørsel. Jo mer av den fremtidige etterspørselen vi vet om og vi slipper å gjette på, jo bedre er det, naturligvis. I dagligvarebransjen gir for eksempel butikker inn såkalte forhåndsordre. Dette er da et element planleggingssystemet vil ta hensyn til. Dette kan imidlertid også arte seg som fremtidige kampanjer, hvor man har fått ferdige estimater forventet ekstrasalg fra en sentral markedsavdeling. Eller det kan være at vi vet at gjennom påsken følger deler av vårt sortiment et bestemt etterspørselsmønster. Straks vi har identifisert mønsteret og varene som treffes av det, har vi mulighet for å gjenta planen i nye fremtidige perioder.

 

Sikkerhetslagerberegninger

Når vi nå har et bilde på hva kundene kommer til å etterspørre, la oss snu oss 180 grader rundt og spørre oss selv: Hva med våre leverandører og transportører? Er de i stand til å oppfylle våre ordre og levere presis og i avtalt antall? Typisk er de ikke det. De kan ha sporadiske avvik, være notorisk dårlige eller de kan ha spesifikke produksjonsplaner som planleggingssystemet faktisk må ta hensyn til. Hvis vi vet at en fremtidig ordre overstiger produsentens leveringsevne er det jo fint om planleggingssystemet kan ta hensyn til det slik at vi unngår at leverandørene delleverer og vi til slutt går tomme på lager og taper salg. Uansett er det slik at denne usikkerheten må håndteres i systemets sikkerhetslagerberegninger. Gjør det ikke det, er det jo vi som må ta smellen. Et aspekt av dette er forresten at manglende punktlighet fra leverandøren nå blir veltet over på oss. Det er jo da naturlig å spørre om ikke planleggingssystemet kan beregne den kostnaden slik at vi kan få det kompensert ved neste korsvei.

Et element du som planlegger naturlig vil spørre deg om er: Hva er den mest lønnsomme innkjøps-/påfyllingsstrategien min? Skal jeg kjøpe inn hver mandag som jeg alltid har gjort, eller finnes det et innkjøpsmønster som maksimerer min fortjeneste på leverandøren, utover optimeringen jeg gjør på varenivå? Illustrasjonsfoto © Jungheinrich

 

 

Hvilken innkjøps-/påfyllingsstrategi er mest lønnsom?

Innledningsvis poengterte jeg at en forventning ved å bruke et planleggingssystem bør være bedre tilgjengelighet. De elementene vi har dekket så langt gir bedre tilgjengelighet. Men typisk vil man også spørre: Hvilken tilgjengelighet er det mulig å oppnå? Og hvilken tilgjengelighet lønner seg egentlig? I mange planleggingssystemer er det ingen kobling mellom servicegradmål og sikkerhetslageret systemet beregner. En slik sammenheng finnes imidlertid. Så ikke bare skal du se etter det, du skal også spørre om du får hjelp til å finne det rette målet utover en ren ABC/XYZ-beregning.

Et element du som planlegger naturlig vil spørre deg om er: Hva er den mest lønnsomme innkjøps-/påfyllingsstrategien min? Skal jeg kjøpe inn hver mandag som jeg alltid har gjort, eller finnes det et innkjøpsmønster som maksimerer min fortjeneste på leverandøren, utover optimeringen jeg gjør på varenivå? Det er jo nærliggende å spørre: Det at leverandøren gir meg 2 prosent rabatt når jeg kjøper for minst 100.000 kroner eller får fraktfritt levert hvis jeg kjøper mer enn 10 tonn: Bør jeg benytte meg av det? Eller bør jeg faktisk avstå fordi andre kostnader mer enn oppveier rabattene? Mulighetene for å avtale ulike logistiske/kommersielle vilkår ser ut til å være uendelige. Hva hvis du for eksempel har to eller flere betingelsessett samtidig? Så dette tilsynelatende trivielle spørsmålet: Når skal jeg kjøpe inn – og i tilfelle hvor mye – viser seg ofte å egentlig være særdeles komplekse. Det å legge en lønnsom innkjøpsstrategi er gevinster langt utover det å lage en prognose og kan utgjøre ytterligere gevinster i millionklassen.

Nå har vi kommet så langt at vi har en solid forståelse av kundeetterspørsel, både prognostisert og planlagt, vi har et realistisk bilde av våre leverandørers leveringsevne, vi har tatt stilling til hvor god service vi vil gi markedet og dessuten lagt den mest lønnsomme innkjøpsstrategien hvor vi maksimerer vår fortjeneste basert på alle tilgjengelige parametre.

Med dette som underlag vil nå planleggingssystemet optimere en rekke faktorer som så danner underlaget for å avgjøre om det skal bestilles – og hvor mye. For deler av porteføljen vår er det slik at vi har faste rutemønstre, men selv her bør et planleggingssystem kunne bidra med analyser av optimale ruter/frekvenser.

 

Systemet sparer planleggeren

Typisk for et planleggingssystem er at det løper gjennom alle kilder/destinasjoner (eller leverandører og lagerpunkter) og deres tilhørende artikler og kalkulerer dagens og fremtidige ordre. Systemet vil enten automatisk akseptere ordrene (typisk i en butikkverden) eller presentere dem til beslutning for planleggeren (typisk når man kjøper inn til grossistlager). En leverandør det skal kjøpes inn fra kan ha hundrevis eller tusenvis av varer. Ved siden av å kalkulere riktig behov og optimere i forhold til et vell av logistiske regler, skal systemet også gjøre det lett for planleggeren: Planleggeren skal bare bruke tid på det som betyr noe og glemme resten. Nettopp denne måten å tenke på sparer planleggeren for en masse rutinearbeid som like godt kan håndteres av systemet, slik at tiden kan brukes på taktiske og strategiske problemstillinger, typisk løfter planleggeren blikket og får tid til å planlegge for hendelser som ligger dager, uker og endog måneder frem i tid. På denne måten ser vi ofte en dramatisk økning i ikke bare planleggerens effektivitet, men også i andre deler av organisasjonen.

 

Push eller pull?

Typisk vil problemstillinger knyttet til vareforsyning kretse rundt en pull-drevet forsyning basert på prognoser eller en pushdrevet utkvotering eller allokering av varer. Typisk har allokering sitt opphav i lange ledetider og korte sesonger uten muligheter for gjenkjøp mens pulldrevet forsyning oftest forbindes med såkalte «perpetuals» – altså varer som lever sitt liv fra år til annet, om enn inniblant for eksempel erstattet eller byttet innkjøpsmultippel og hvor ledetiden er moderat til kort. Men det finnes også en rekke kombinasjonsmuligheter, for eksempel i å starte en introduksjon av en vare med en førsteallokering ut til butikkene for deretter å gå i normal pulldrevet vareforsyning og til slutt pushe ut restbeholdninger når vare skal utgå eller erstattes.

Det finnes en rekke andre problemstillinger som ofte kan være en utfordring. I noen bransjer planlegger man for eksempel ikke per vare-lokasjon men på aggregerte nivåer. Tenk for eksempel på at en jakke kan klassifiseres via begreper som style, farge og størrelse (og mange andre «attributter). Det tar ikke lang tid å forstå at et hovedproduktnummer da kan bestå av et større antall varianter. Å planlegge etterspørselen på laveste nivå kan da bli både uhåndterbart og til og med umulig. Dermed må systemet både kunne håndtere planlegging av etterspørsel og innkjøp på flere nivåer, hvilket bringer inn tilleggselementer som produkt- og lokasjonshierarkier og ikke minst bruk av attributter.

Supply Chain Management er et styre- og topplederanliggende. Når man lykkes med dette, får det nemlig direkte innvirkning på bedriftens topplinje, marginer, operasjonelle kostnader. Og ikke minst – kontantstrøm. © Crestock

 

 

Sortimentsanalysefunksjoner

Dagens forsyningskjeder blir mer og mer nettverksbaserte og integrerte. En planleggingsløsning skal da ikke bare kunne håndtere ulike etterspørselstyper gjennom flere ledd internt, men også ha muligheten for å inkludere ledd som ligger utenfor organisasjonen. Et planleggingssystem bør sømløst kunne knytte sammen aktører i tilstøtende forsyningskjeder i et automatisk og likevel fleksibelt samspill. Tidligere var dette veldig mye et spørsmål om ulike teknologiplattformer. Den tiden er definitivt forbi, disse barrierene er definitivt brutt i dag.

Min avgrensning i denne artikkelen har typisk gått vertikalt i forsyningskjeden, for eksempel Supply Chain Planning-systemer vs Warehouse Management-systemer eller mellom enheter i forsyningskjeden eller mot andre forsyningskjeder. Det finnes imidlertid et vell av andre og interessante grenseoppganger man kan gjøre. Typisk vil for eksempel en handelsbedrift ha en kategori- eller produktavdeling. Disse er typisk fokuserte på valg av produkter og sourcingstrategier. Et Supply Chain Planning-system vil typisk måtte forholde seg til de beslutningene som fattes der, men i høy grad også kunne bidra med underlagsanalyser i mange dimensjoner. Flere av våre kunder bruker faktisk Supply Chain Planning-systemets sortimentsanalysefunksjoner, da vi her får med et mer fullstendig bilde enn rene margindrevne analyser. Et annet eksempel kan være at butikkplassen er regulert både av floor plans og space plans, sistnevnte typisk omtalt som planogrammer. Det er naturlig at et Supply Chain Planning System også samspiller med denne prosessen. Det at vi har tenkt å endre planogrammet i en butikkhylle fra en gitt dato, bør jo tas hensyn til slik at endrede kjøpsbeslutninger ivaretar det automatisk.

På Persson-seminaret fikk man konkrete eksempler på ovenstående problemstillinger: For det første har lagerstyring – eller Supply Chain Planning – nå etter hvert fått en mye mer sentral og fortjent plass i bedriftens strategier og ledelsens bevissthet – ikke minst fordi det lønner seg. Dernest skjer det en rivende utvikling, hvor planleggingssystemene etter hvert får status av å bli hjertet i bedriftens virksomhet. Det skulle nesten bare mangle!

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!