Reisen til Ekte team - del 8:

Kompetanse

Vår evne til å tilegne oss ny kompetanse raskt nok bestemmer den graden av suksess vi vil oppleve. Dette gjelder oss alle. Alle individer, grupper, team, avdelinger, organisasjoner, land. Vi er alle klar over dette. Men likevel synes det som om de fleste av oss ignorerer det. Og handler feil.

Team 3000

«.»Det er viktigere å lære mennesker å lære, enn å tilføre mennesker informasjon. Det eneste jeg kan, er gårsdagens eller dagens informasjon. Det andre har behov for, er morgendagens informasjon. Den kan ikke jeg lære dem. Jeg kan bare lære dem å kunne denne nye informasjonenta til seg

(ref. 2, side 5)

Det skjedde en del forandringer i Team 3000 i løpet av vinteren 2000/2001. La oss igjen vurdere rollene til teamets deltagere, jfr. figur 1. For de av dere som har tatt vare på vår foregående teamserie (ref. 1), har teamets samlede fokus på rollene Iverksetter og Pådriver økt, mens Spesialistrollen er gått ned. Som diskutert kan dette både være et gode for helheten, for teamet, ved at produktiviteten og trivselen øker, men også et onde, ved at den interne konkurransen og de interne, destruktive konfliktene øker. Tiden får vise.

Fra Samarbeid til Kompetanse

På veien til Ekte team har vi så langt stort sett besøkt udefinerte og utydelige stoppesteder. Vet ingen hva som må til for å komme til Ekte team? Brukes det kun ord og begreper som fenger? Mens det ligger lite bak? Mens ingen egentlig vet hva ordene innebærer? Det eneste som synes klart, er at vi mangler kompetanse.

Den sannheten vi i øyeblikket opplever i Team 3000 er at noen av oss mener å ha reist lenger enn andre. Noen mener å ha reist riktigere enn andre. Noen mener å ha delt sine erfaringer så godt man kan. Noen mener å ha investert i samhold og møter. Noen har kastet seg på reisen, som vi alle var enige om at var lang, men likevel med en forventning om at en helgeutflukt skulle løse alt. Ikke rart at mange sitter skuffet tilbake. Ikke rart at noen mener at team er et tomt moteord. Alt skal jo være en «quick - fix» i dag. Det er vår kultur.

Men nå bedrer det seg nok. Vi er på vei til Kompetanse. Et sted som ingen egentlig kjenner. Men som mange misbruker. Vi håper å finne noe konkret. Det skal bli godt å komme bort fra Samarbeid. Det var en slitsom plass...

Vi har ordnet med et lite fly. Det er ikke langt fra Samarbeid til Kompetanse. Heldigvis. For nå har det vært mye reising og lite resultat. Vi er effektive på reising. Men produktiviteten ellers har vært lav. Vi er fortsatt langt fra Ekte team.

Hei! Jeg får dotter i ørene. Vi er på vei ned (jfr. figur 2).

Kompetanseområder

Flyet humper ned mellom mange små paviljonger som er spredt utover mellom små skogkledde sletter. Riktig pent og ordentlig er det. Vi forstår budskapet. Her har det vært kompetente individer, grupper eller team som har utført oppgaven. Vi må dulte litt i hverandre, vi er enige, vi er dommere og dømmer likt. Her er oppgaven utført meget bra. I forhold til våre referanserammer. Vi synes tavlen som henger i resepsjonen, er god; «Kompetanse er et relativt begrep».

Vi finner ulike definisjoner på Kompetanse;

Webster-paviljongen definerer «Kompetanse er en tilstand, der en har evne til noe, er kapabel til noe» (ref. 2, side 8). Teamutviklingspaviljongen definerer kompetanse ved sine deler: mål, fag, helhetskompetanse, sosial kompetanse, kommunikasjon, og handlingsplaner (ref. 1, side 5). En annen paviljong definerer kompetanse ved ferdigheter innen; teamutvikling, fag, mellommenneskelige forhold, problemløsning, og beslutningstaking. Mens en annen definerer «forståelsesbasert evne til å virkeliggjøre egne mål» (ref. 3). Nok en annen deler kompetanse i kunnskap, ferdigheter og teknologi.

En paviljong benytter begrepet «teamkompetanse», og definerer områdene; dialog (ref. 5) og visjon/mål/ strategi, samt evnen til å samarbeide og til å utnytte mislykkede forsøk til den videre utviklingen.

Etter noen timers intern refleksjon tør vi konkludere med følgende gruppering; 1) ledelse, 2) fag, og 3) mellommenneskelig kompetanse. Dessuten nyansert i de to dimensjoner; «Teoretisk kompetanse», dvs, kunnskap, og «Praktisk kompetanse», dvs. evnen til å anvende kunnskapen, i tilsvarende, og i andre, situasjoner og sammenhenger.

Dette synes som et brukbart utgangspunkt for å identifisere de områder vi må vedlikeholde og videreutvikle, for å opprettholde og forbedre vår kompetanse, vår verdi.

Vi lærte jomen mye fra de ulike paviljongene. At kompetanse er relativt, men objektivt, mens opplevelsen av kompetanse, både ens egen og andres, er subjektiv, ikke minst påvirket av relasjonene mellom individene det er snakk om. Vi lærte at kompetansen er ubegrenset. At vi kan inneha praktisk talt uendelig med kompetanse i vårt bevisste nærlager, og vårt ubevisste masselager. Men vi registrerte også at noe kan gå tapt når hjerneceller dør. Vi lærte om organisering.

Organiseringskompetanse

Gjennom tidene har menneskeheten forsøkt ulike organisasjonsformer. Den industrielle revolusjonen hadde sitt spesielle behov for organisering av bedrifter. En form basert på underdanighet, makt og kontroll («flokk-organisering», ref. 1). I tidligere tider prøvde vi ut mer demokratiske ordninger, der det meste ble avgjort ved samtaler rundt leirbålet. I parentes minnes vi Sokrates ord om at demokratiet døde da man innførte valg.

I dag er vi kommet lenger. Noen av oss mener at organisering i hierarkier ikke lenger fungerer effektivt nok. Mange ledere har innsett at de må delegere beslutningene, lenger ut i organisasjonen, nærmere kunden, og minske antall organisasjonsnivåer.

Noen har registrert at mennesker er organismer, som består av organer, som består av celler. Som utgjør et helhetlig system. Noen har båret dette et nivå høyere til å etablere effektive grupper, eller team, der helheten ikke lenger er individet, men teamet. Der teamet står til ansvar, ikke individet. Der teamet belønnes, ikke individet. Her er teamet det økologiske system. Et system som lærer, som tilpasser seg, til forskjellige miljøer, forskjellige situasjoner. Eller dør. Darwins evolusjonsteori på teamnivå (ref. 4).

Kompetanseutvikling er sentralt.

Kompetanseutvikling

Også innen det selvfølgelige området kompetanseutvikling ligger mye ugjort. Innen forretningslivet for eksempel. Først anskaffer vi oss den kompetanse som er grunnleggende for å kunne gjøre en god jobb. Vi får arbeidsoppgaver og ansvarsoppgaver, innføring i systemer og verktøy, så vi kan yte en akseptabel kvantitet og kvalitet. Deretter gjennomgår vi løpende kompetanseutvikling, satt mer eller mindre i system.

Et sentralt verktøy her er medarbeidersamtalen (ref. 8). Her mener vi å avdekke eventuelle avvik mellom planlagt og oppnådd situasjon, mellom eksisterende og fremtidige behov, og på grunnlag av dette å etablere tiltaksplaner for å utbedre avvik og for å styrke eventuelle svakheter.

Med å presisere et antall standard- eller spesialtilpassede kompetanseparametre pr. person, og en kompetanseskala f.eks. fra 1 til 5, har vi et system for å bistå i en uniform og rettferdig kompetanseutvikling. Eksisterende kompetanse kan avdekkes gjennom beviser/vitnesbyrd, kompetansetester, f.eks. Kompetanseblomsten (ref. 9), eller den kan estimeres av individene selv og/eller deres ledere og samarbeidspartnere. På dette grunnlag kan kompetansenivået eller -målet dokumenteres, jfr. figur 3.

Enhver kompetanseinvestering må sees i en strategisk sammenheng.

Strategisk kompetanseutvikling

kan illustreres gjennom metoden i figur 4. Spesielt i forbindelse med fusjoner og fisjoner kan det bli behov for alle metodens varianter.

Ekte teamkompetanse

Vår definisjon av Ekte teamkompetanse blir: «en integrasjon av alle individenes kompetanse slik at teamets kompetanse blir større enn summen av enkeltindividenes kompetanse, innen alle de tre områder, ledelse, fag og mellommenneskelige forhold, og innen såvel den teoretiske som den praktiske dimensjon.».

Men vi er også på leting etter hvilken kompetanse vi må ha for virkelig å bli et Ekte team. Kompetansens bestanddeler. Og gjerne en prioritering av disse.

Hva? Her finner vi paviljongen! Snakker om solen... «Ekte teamkompetanse» står det over døren. Men. Igjen blir vi skuffet. Her inne er det ikke ramset opp hvilken kompetanse det er behov for. Ahh. Hvorfor kan det ikke være litt rett frem, da? Alltid skal det være gåter. «Vær så god, kom inn og begynn å øve» står det. Det du søker, avhenger av deg, hva du har, hvilke kunnskaper du har, hvilke erfaringer du har, hvem du er, hvilken personlighet, hvilken karakter. Er du temperamentsfull? Er du en autoritær leder? Eller en dyreelsker? Er du nervøs? Er du spontan?

Vi finner mange grupperom i paviljongen. Der vi kan øve på de ulike kompetanseområdene. Sammen med andre. Der vi kan diskutere. Der vi kan lese. Der vi kan trene. Innen alle sentrale kompetanseområder, jfr. faktarute «Kompetanseområder». Grupperommet med dialog er fullt besatt. Åpenbart er det flere enn oss som har forstått betydningen av Ekte dialog (ref. 5).

Ekte teamkompetanse innebærer altså at teamet et en enhet. At teamets kompetanse er integrert i teamet. Ikke i det enkelte individ. Ekte teamkompetanse er synergi. Ekte teamkompetanse bestemmer hvem teamet er. Hva teamet gjør. Hvordan teamet oppfører seg. Teamets adferd. Vi tror vi begynner å få litt taket på dette nå. Merker du det? Men vi må fordøye dette nye litt mer. Vi må sove på det. Og i morgen avstemmer vi det mot vårt neste stoppested - adferd.

Referanser

Belbins ni roller

Iverksetter (iv); Koordinator (ko);Effektiv og disiplinær, gjennomfører ting. «La oss få oppgaven unna.»Klargjør målsettinger, samordner, delegerer. Leder. «La oss holde oss til saken. Er det noen som har noe mer å tilføye?»

Pådriver (på);Dynamisk pådriver. Leder. Sørger for at ting skjer. «La oss komme videre.»

Idéskaper (id);Kreativ problemløser. «Problemer er til for å løses.». Jo større problemer, desto større utfordring.

Utforsker (ut);Utadrettet entusiast som ser muligheter og tar kontakter. Kreativ. «Finn ikke opp hjulet en gang til. Vi ringer og skaffer oss greie på det.»

Analytiker (an);Redelig og analytisk strateg. «La oss studere alternativene først. Avgjørelser bør ikke basere seg på intuisjon alene.»

Lagspiller (la);Diplomat som fremmer samarbeid. Alle har en god side som kan lokkes frem. «Jeg er interessert i din oppfatning.»

Ferdigstiller (fe);Samvittighetsfullt ordensmenneske. «Det er best å lese det som står med smått, så vi får det ferdig.»

Spesialist (sp);Engasjert ekspert på sitt spesialfelt. «Det er alltid noe mer som kan læres om saken.»

Kompetanseområder

Ledelsekompetanse. Gjerne delt i strategisk lederskap og taktisk/operativ ledelse. Hvilket omfatter helhetssyn (jfr. 6, side 23), organisering, målsetting, teamutvikling, problemløsning, beslutningstaking o.s.v.

Fagkompetanse. Det tradisjonelt mest selvfølgelige kompetanseområdet. Det omfatter evnen til å bygge opp, overføre og vedlikeholde fagkompetansen. Både teoretisk og praktisk.

Mellommenneskelig kompetanse. Ofte det mest forsømte kompetanseområdet. Menneskekunnskap, psykologi, konflikthåndtering, kommunikasjon o.s.v. (ref. 7)

Kompetansedimensjoner

Teoretisk kompetanse = kunnskap

Praktisk kompetanse = å anvende, å gjøre, å forbedre

Til ettertanke.

Om jeg vil lykkes med å føre et menneske mot et bestemt mål må jeg først finne henne der hun er og begynne akkurat der. Den som ikke kan det lurer seg selv når hun tror hun kan hjelpe andre. For å hjelpe noen Må jeg visseligen forstå mer enn hva han gjør Men først og fremst Forstå det han forstår. Hvis jeg ikke kan det Så hjelper det ikke at jeg kan og vet mer. Vil jeg fortsatt vise hvor mye jeg kan Så beror det på at jeg er forfengelig og hovmodig Og egentlig vil bli beundret av den andre I stedet for å hjelpe ham. All ekte hjelpsomhet Begynner med ydmykhet for den jeg vil hjelpe Og dermed forstå At dette med å hjelpe Ikke er å ville herske Uten å ville tjene. Kan jeg ikke dette så kan jeg heller ikke hjelpe noen.

(, ref. 10)Søren Kirkegaard

www.logistikk-ledelse.no© 2001