Systemtenking:

Demings Tiende og Ellevte Punkt

Adm. dir. Einar Johannessen besluttet sommeren 2000 å tilpasse Demings 14 ledelsespunkter for sin mellomstore produksjonsbedrift. Opprinnelig var årsaken å oppnå bedre resultater gjennom et bedret samhold internt, og Johannessen hentet inn sin tidligere studiekamerat, kvalitetsrådgiver Alf Svendsen, som pådriver i prosessen. Underveis har mye skjedd. Og tiden har gått.

Bildetekst:Dr. W. Edwards Deming (1900-1993)

Stein Smaaland

Einar: Nei, der har vi deg igjen, ja. Sett deg ned Fortsatt kaffe?... En lefse? Godt å se at du ikke gir opp?...

Alf: Åh, nei, da. Utviklingsprosesser må få ta den tid de trenger. Dessuten. Det er skjedd ganske store ting siden i fjor, hører jeg?

Einar: Jo, nå skal du høre her Jeg fortalte deg om de to småbedriftene vi kjøpte opp i fjor sommer? Da ble vi jo nærmere 100 ansatte, fordelt på tre steder. Med tre ledere, tre administrasjoner, tre produksjonsapparater. Også hadde vi noe ulikt fokus, ganske ulike nivåer av systematisering, ulike maskiner, ulik forståelse for data, ja, for så vidt, for ledelse også, og så videre.

Dette nevnte jeg vel noe om i telefonen i våres, gjorde jeg ikke? OK. Men for å hoppe til dagens situasjon, så er vi Forresten En annen viktig sak. I fjor fikk vi en tysk produsent som konkurrent. Hos et par av våre største kunder. Ganske bra kvalitet hadde de på dippeduppene sine de også. Selv om vi selvfølgelig kan levere mye raskere, og vi har mye bedre kjennskap til hva kundene har behov for. Men likevel, prisene ble presset enda mer enn de var på forhånd. Og dermed er vi der vi er i dag; med kun dette ene produksjonsstedet, med det ekstra bygget til venstre som du kanskje så da du kjørte inn her?

Alf: Jeg forstår at eierstrukturen er omtrent som før? Hvordan er ledergruppen blitt?

Einar: Ja Salgssjefen her, Petter, fikk jobb der han kommer fra, i Risør. Økonomisjefen, Trine, er blitt hjemmemor, vi kjører regnskapet eksternt, Visma. Nå består ledergruppa av, utenom meg, salgssjef, Per Johansen, produksjonssjef, Gudmund Skari, og innkjøpssjef, Mette Guldbrandsen. Og vi er alle ganske rede til å kjøre Deming-prosessen videre. Dette første møtet tar du og jeg, så skal jeg se om jeg får bedt de andre med neste gang. Jeg har til og med tenkt litt på punktene 10 og 11.

Alf: Det er bra.

Punkt 10: eliminer slogans

Einar: Men «vilkårlige mål for arbeidsstyrken»? Målene vi setter oss er jo ikke vilkårlige! De bygger på mange års erfaring.

Alf: Nei, dette punktet dreier seg nok mest om gimmicker, om overfladiske slogans, som mange, kanskje de fleste, lager seg for å forsøke å trekke mer ut av de ressursene man alt har, eller for å bevise overfor sjefen sin, kanskje overfor styret, at man «gjør så godt man kan».

Einar: Slogans?

Alf: Ooops! Ja, slogans står det gitt. Slagord mener jeg. For eksempel: «Null feil», «Gjør det riktig første gang», «Gjør det riktig første gang og hver gang» o.s.v Eller: «La oss sammen øke produksjonen med 2% hver måned!».

Einar: Men det er vel bra? Jeg lærte noe av dette på et lederkurs jeg gikk på her forleden forresten, hos Mercuri. Motivasjon, kaller de det. Flott kurs, forresten.

Alf: Ja, men ofte kjøres sånne interne pepp-talk kampanjer uten at man gjør noen som helst endringer i systemet, i organisasjonen. Og da skjer det jo ingen varige endringer? En produksjonsmedarbeider som allerede produserer så mye han kan, vil ikke produsere mer selv om ledelsen har vært på kurs, tror du vel? Ja, heller ikke om lønnen økes. Må han produsere mer, så vil sannsynligvis kvaliteten dale. Og arbeidsmoralen likedan. Nei! Sett i stedet rimelige krav, og gjennomfør de endringer og forbedringer i systemet som støtter opp under dette, så vil du kanskje til og med få mer enn du spør etter.

Einar: Hmm.. Dette var en tanke. La meg diskutere litt med Per, så ser vi hva vi finner ut.

Punkt 11: eliminer numeriske kvoter

Einar: Men punkt 11 må vel være alt for kategorisk? «Eliminer produksjonskvoter for arbeidsstyrken», for eksempel, produksjonskvoter baserer vi oss helt på! Alle produksjonsbedrifter gjør da det!?

Alf: «Hvis du ber om et tall, så får du det», er det noen som har sagt. Men numeriske mål forkludrer systemet ditt. De forbedrer det ikke. Hør her. Hvis et mål er lavere enn hva som er rimelig å oppnå, vil ofte den automatiske reaksjonen til produksjon være å senke farten når målet er nådd, ikke sant? Eller å gå hjem tidlig? Og hvis målet, på den annen side, er for høyt, vil det enten ikke bli nådd, med den kritikk, tapt bonus, demoralisering o.s.v. som dette medfører, eller det vil bli nådd, og da oftest ved å ta «short cuts», senket kvalitet, ignorering av sikkerhetskrav o.l.

Einar: Jaaa Det du mener her det er at det er veldig farlig, det å henge seg opp i å tro at alt er i orden fordi du får et tall Det er riktig, det. Men da burde du si det på en annen måte... Ikke bare «eliminer produksjonskvoter». Gudmund vil tenke det samme som meg: «jammen, mål er jo nødvendig», det tenker han, og han sier det sikkert rett ut. Men nå sier jeg det... Nå er vi blitt enige om å lage 600 av det produktet, sier vi, så kommer du og sier at det skal vi ikke gjøre. Da stusser jeg. Du må føye til noe, for eksempel «det kan være en felle dette her med tall», «hvis du henger deg opp i tall, kan du gjøre noe veldig galt», eller lignende

Alf: Jeg ville ikke sagt 600, jeg ville i stedet sagt: «minimaliser feilene, minimaliser variasjonene, sånn at du etter hvert kan klare å lage 620 - eller kanskje 650». Da har man ikke lenger 600 som en mållinje, som en barriere.

Einar: Hmm Det er veldig riktig det du sier der. Jeg kjøper den der. Her, for en tid tilbake, oppdaget vi - i en sommerferie av alle ting! - at en av maskinene plutselig kunne produsere langt mer. Bare med en liten justering av kjøleopplegget!? Men det med forbedringer trenger du ikke å ta med. Det står jo alt, både i punkt 1 og 5 (ref. 1 og 2).

Jeg skal til tannlegen i ettermiddag, så jeg lurte på om vi kunne fortsette med punkt 12 om en ukes tid, eller... Nei?.. Åh, ja. Julestrida. Da vil jeg i stedet invitere deg på julebord! Louis på Aker brygge, 14. desember, med kona, klokken åtte! OK? Da sier vi det. Sett bilen hjemme. Så får du truffet noen flere av oss samtidig. Og så fortsetter vi med Deming på nyåret!

Alf: Flott! Og takk! Vi sees!

Referanser

Bibliografi

---------

Systemtenking

Definisjon: Et system er et nettverk av gjensidig avhengige komponenter, som arbeider sammen for å forsøke å nå systemets mål.

«En "modernisert" versjon av en klassisk, muslimsk historie forteller om en fotgjenger som en kveld fant en fyllik krabbende rundt på knærne under en gatelampe. Han tilbyr seg å hjelpe, og får vite at fylliken leter etter husnøklene sine. Etter noen minutters leting spør han: «Omtrent hvor mistet du nøklene?» Fylliken svarer at han mistet dem utenfor

døren sin. «Hvorfor leter du da etter nøklene her?» spør den forbipasserende. «Fordi,» svarer fylliken, «det er ikke lys utenfor døren min».

Vi er alle mest komfortable med å anvende kjente løsninger på problemer, uansett problem. Av og til ligger nøklene under gatelyset, ja. Men oftest ligger de dypt i mørket. Tross alt, dersom løsningen hadde vært lett å finne, så hadde den nok allerede vært funnet.

Det å stadig anvende kjente løsninger, er et symptom på det motsatte av systemtenking,» (fritt etter Peter Senge)

---------

Demings 14 punkter

---------

Artikkelforfatter Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.

stein.smaaland@sys.no   www.sys.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!