Personalledelse: Er humankapital et tall?
Personalledelse:
Er humankapital et tall?
Penger og teknologi - sier man - teller ikke lenger som avgjørende konkurransefordeler. Nå er det de menneskelige ressurser som skiller vinnerne fra taperne. Sett gjennom økonomenes luper er mange av oss nokså dårlige investeringer. Dårlige investeringer pleier man å kvitte seg med.
Paul O. Olson
Jeg har også hørt ledere snakke om at det gikk forbausende greit å si opp ansatte etter dotcom-døden. De tok det jo så pent og var optimistiske med hensyn til sin egen fremtid når de gikk ut av døra. Noen var faktisk godt fornøyde med sin «pakke». Men ta en prat med de samme tidligere ansatte når de fortsatt står uten jobb etter noen måneder. Det er vanskelig å akseptere at samfunnet ikke har bruk for deg - at du faktisk ikke er en del av noens «humankapital».
Intelligens
Allikevel. I vår avdeling er det uunngåelig at vi verdsetter faktorer som serviceinnstilling høyere enn kreativitet og utdannelse. I vår lille avdeling vil vi derfor summere opp tallene for serviceinnstilling. Microsoft har praktisert dette i lengre tid. Bill Gates har fortalt at programmerere ble valgt ut etter intelligenstesting. Det reflekterer en enkel tanke om at jo mer intelligente mennesker er, desto bedre programmer er de i stand til å lage og desto mer kan man ta betalt. For Microsoft er summen av intelligens sikkert høyere enn hos konkurrentene.
Livsstil
Hver arbeidstager som har psykiske problemer - og i følge Verdens Helseorganisasjon er det 1 av 5 til enhver tid - reduserer humankapitalen. Det gjelder også unge, intelligente programmerere som ikke satte bremser på seg selv. En tidligere kollega sa om sin nye arbeidsgiver; at det var et ledende firma i IT-bransjen (de var alle ledende), at labb´en i USA var fylt opp med den nye generasjonen som var utrolig bra på - nettopp - å programmere. Men, så ristet han på hodet, de var ikke flinke til å gå hjem, for de var alle tilflyttere og kjente ingen andre enn arbeidskollegaene. De var heller ikke flinke til å sove, for de skulle bli rike og hadde ikke tid til å sove. Og de var faktisk heller ikke flinke til å spise, så firmaet de jobbet for hadde vært nødt til å ansette «mødre», de ble faktisk kalt det av firmaledelsen.
Andre firmaer tilbød barnehage, henting og bringing av barn, vaskeri, og selvsagt e-handel slik at de kunne bruke sin produktive tid på det de kunne best, nemlig programmering. Å gå i butikken er faktisk ganske uintelligent og uproduktivt. Tjener du en million kroner i året, kan du få noen andre til å gjøre jobben for en brøkdel.
Sosiale evner
Gode selgere må ha høy emosjonell intelligens, de skal helst «lese» sine kunder som en åpen bok. IQ måler egenskaper som er irrelevante og kanskje direkte farlige for en selger, for folk med høy IQ snakker ofte vanskelig og blir ikke forstått. Humankapi-talen for selgere må måles helt annerledes enn for programmerere, som ikke behøver ha et dugg sosial kompetanse. Jo mer utadvendt, kontaktskapende og drivende, desto bedre resultater og desto høyere er humankapitalen av selgere. Gode programmerere skal være innadvendte, konsentrerte, intelligente og utholdende. De kan også være hyggelige, men det er ikke nødvendig.
Hva med ledere? Utadvendte, coachende, menneskelige, empatiske, målbevisste. Evne og vilje til å få gode resultater. Gode til å «få ut det beste» av sine medarbeidere. Det er sikkert underskudd på slike i Norge...
Det er uunngåelig. Det er uunngåelig at jakten på humankapital ender opp i en konkurranse om de beste, de som har best «track record» og som har spesialkompetanse.
Spesialister
Modellen med å utvikle arbeidstagere med spesialkompetanse har vært forsøkt i mange år over hele verden, også vårt utdanningssystem er basert på å utvikle spesialkompetanse.
Det blir da et tankekors at de som får slik kompetanse kanskje ikke får bruke den, fordi markedet har endret seg siden de tok beslutningen. Det politiske svaret på raskere endringer i teknologi og marked har vært spesialisering, for spisskompetanse kan gi konkurransefordeler.
Et bedre svar er trolig en mer fleksibel arbeidskraft. En arbeidskraft som utvikler kompetanse utfra en solid, samlet plattform, understøttet av gode infrastrukturer. Dette gir en radikalt annerledes rekruttering enn Microsoft´s modell for programmerere.
Trolig vil en modell som skal gjenspeile bedriftens behov, ende opp i 20-100 psykologiske og faglige skalaer, der kombinasjonene vil være mange og svært varierte. Trolig ender modellen opp i en rekke «idealprofiler», som hver enkelt av oss skal måles opp imot: teoretisk og praktisk erfaring, interesser, emosjonelle ferdigheter, personlighetsfaktorer osv. Lett, tung, lett, for lett, og - ut. De dårligste må ut for å gi plass til nye spillere til «the winning team».
Systemkompetanse
Følelsen av individuell service økes med internett-tilkobling og brukervennlige portaler. Deretter flytter systemet etter hvert dit kostnadene er lave og servicegraden høy. Sentralbordet er ikke lenger i Oslo, men utenfor Dublin eller langt oppe i Norrland. 24 timer i døgnet, godt backet opp av en website som også er oppe 24 timer i døgnet.
Finans-bedrifter lar pengene arbeide 24 timer i døgnet og flytter kontrollen av porteføljen med klokka. Systemer har lenge vært uavhengig av avstander og i India går 999 av 1000 systemspesialister arbeids-ledige. De fleste langt bedre kvalifiserte enn sine norske kollegaer. Utviklingsavdelinger flytter dit det er flest doktorgrader. Og det er ikke i Mo i Rana.
Langsomt og målbevisst skjærer vi greinen vi sitter på.
Individuell kompetanse
Selvsagt er det slik at vi alle kanskje bør velge det vi egner oss best for, og kanskje en gang i fremtiden får vi en modell som kan gi online veiledning til ungdom som skal velge utdanning. Men samtidig er det faktisk slik at de fleste av oss egner oss til både to og tre yrker. Vi trenger bare litt opplæring først. Om vi får lov å prøve. Og gidder.
Oss vellykkede og de andre?
Jeg tror det er uetisk å velge bort de svakeste i samfunnet. At alle bedrifter må ha rom også til de som ikke er av 100% verdensklasse. Elitetenkningen har allerede gått for langt, og vi er godt på vei mot 3/4-samfunnet, der den siste 1/4-delen av befolkningen ikke klarer eller ikke gidder å henge med i svingene. Ikke bare i VG og Dagbladet. Det er ikke alltid bare «de andre» det gjelder...
Og det gjelder ikke bare Norge. Verdens Helseorganisasjon dokumenterer at halvparten av de 10 hyppigste sykdommene er psykiske lidelser. Ingen av oss er selvsagt frie for bekymringer, sorger, et par fobier og noen problemer med ektefeller og barn. Men dersom 1 av 5 til enhver tid går med såpass store psykiske problemer, ja, det betyr jo sånn i gjennomsnitt 20 stykk på en arbeidsplass med 100!
Jeg har ingen illusjoner om at ledere vet hva de skal gjøre med selvmordsforsøk, depresjoner, angst, tvangsforestillinger og spiseforstyrrelser. Ledere skal motivere! Men hvordan motiverer du en som går rundt og er trist hele dagen? Eller som føler at han/hun hele tiden blir misforstått? Hadde det enda bare vært 1 eller 2 av hundre som lederen må gi tapt ovenfor. Men 20 av 100? 2 av 10?
Bare noen få av disse 20 ender opp som pasienter for kortere eller lengre tid, og de fleste kommer gjennom problemene helt på egen hånd. Men så lenge det står på, har vi en arbeidstager med problemer som uvegerlig reduserer humankapitalen. Mye sykefravær er et symptom på en syk organisasjon og ofte kan en utenforstående merke det på stemningen at «pasienten» er syk og trenger terapi.
Coaching
God coaching kan derfor være en måte å hjelpe medarbeidere over hindringer i deres daglige arbeid eller i deres karriere. Det er coaching når en erfaren kollega hjelper med å løse et problem slik at du neste gang klarer det selv. Din sjef coacher deg når dere diskuterer et personalproblem på en slik måte at du selv finner en løsning som passer deg. Utviklings-samtaler bør være en form for coaching. Det er umulig å tenke seg godt lederskap uten coaching.
Man kan også kjøpe coaching-tjenester. Spektret går hele veien fra nonsens til psykoterapi. Men skal man først kjøpe en slik tjeneste, bør målet være å lede klienten mot «flow», den tilstanden der ting går av seg selv, hvor du føler at du lykkes, og at livet er godt og givende. En coach må kunne se når en arbeidstager behøver mer enn samtaler og oppmuntring. Som når ordenssans går over til å bli tvang, eller skilsmissen truer med å bli til depresjon eller når kravene til en selv er i ferd med å bli urealistisk høye. Kanskje vi bruker lykkepiller eller rusmidler i forsøk på å holde motet oppe og problemene borte. En profesjonell coach må kunne arbeide med personlige problemer som stress, utbrenthet, depresjoner og livskriser.
Det er synd at gode coacher er en enda større mangelvare enn gode ledere.
Medarbeiderutvikling
Vi startet med å spørre om humankapital er et tall og må slutte med at egentlig vet vi ikke hva som skal måles. Det betyr helt sikkert at man ansetter de beste fordi det gir god rente. Det betyr sikkert at man fortsetter å dyrke frem systemer som akkumulerer kunnskaper og er mindre avhengige av enkelte personer. Det kunne bety at medarbeiderutvikling er en del av dette systemet, men nødvendig er det ikke, for den enkelte er jo selv ansvarlig for å bringe inn passende kompetanse.
Det har vært sagt at IQ ikke er et mål for intelligens, men først og fremst et mål på hvor mye vi har klart å putte inn i vår venstre hjernehalvdel. Det finnes tester også for emosjonell intelligens, der svaret er et tall, EQ. Jeg er slik, du er sånn. Saldoen på bankkontoen er et tall. Lånetaksten på leiligheten er et tall. Vi liker tall. Selv om de strider mot sunn fornuft. Selv tror jeg at humankapital nok må være et tall.
---------------
Artikkelforfatter Paul O. Olson er direktør og seniorpartner i First Executive, der han jobber internasjonalt med executive search og konsulentvirksomhet. Han har nærmere tyve års erfaring fra internasjonal ledelse, salg og forretningsutvikling. Olson er siviløkonom fra BI og har hovedfag i sosialpsykologi fra Stockholms Universitet.
First Executive arbeider med Norden som hjemmemarked, og er medlem av International Executive Search Associates. www.firstexecutive.net
www.logistikk-ledelse.no© 2002
