Demings ledelsesfilosofi:

Transformasjon, ikke lek!

Vi fortsetter artikkelserien av professor David Kerridge og hans datter Sarah - to som har fulgt W. Edwards Deming i en årrekke. Skippertak og brannslukking er noe de fleste organisasjoner er gode til. Det å forebygge er det verre med. Dette får vi nærmere belyst her (ref. 1).

Transformasjon er vanskelig å forstå hvis du aldri har opplevd det. Men innen helsesektoren kan vi se tilsvarende idéer i funksjon. Helse er kvalitet. Selve livets kvalitet. Helse er fremdeles ikke blitt transformert slik det kunne. Illustrasjonsfoto: Volvat Medisinske Senter

Skrevet av David og Sarah Kerridge Presentert av Stein Smaaland

Dr. W. Edwards Deming startet en revolusjon da han brakte sine og Dr. Walter A. Shewharts idéer om ledelse til Japan på 1950-tallet. Som en følge av Japans suksess har en forvirret variasjon av kvalitetssystemer spredt seg i Vesten. Mange er basert på et falmende ekko av Demings ledelsesfilosofi, men hans kraftigste idéer er fremdeles ukjente og misforståtte. De populære «TQM-verktøyene og -teknikkene» fokuserer en meget begrenset del av de mulige gevinstene. De kan være nyttige nok på rett plass, men de kan også lede oppmerksomheten bort fra den totale transformasjonen som er nødvendig (ref. 2).

Transformasjon er vanskelig å forstå hvis du aldri har opplevd det (ref. 3 og 4). Men innen helsesektoren kan vi se tilsvarende idéer i funksjon. Helse er kvalitet. Selve livets kvalitet. Helse er fremdeles ikke blitt transformert slik det kunne. Til tross for dette. Tilstrekkelig er blitt gjort til at vi kan vise hvordan de nye idéene fungerer. Og også hvorfor de ofte blir ignorert.

Lang eller kort sikt?

Det finnes to motstridende fremgangsmåter til helse. Én konsentrerer seg om den syke, om å trøste, og - av og til - om å helbrede. Den mer komplekse fremgangsmåten tar for seg hele befolkningen. Der de fleste er friske.

La oss for eksempel ta lungekreft. Den åpenbare aksjonen er å tilby hostemedisin og smertestillende, eller kirurgi. På lengre sikt vil en antirøykekampanje ha mer for seg. Dette vil sannsynligvis fungere best dersom det inngår i en overordnet plan for å promotere positiv helse. For eksempel ved å redusere spenninger og press som får mennesker til å ønske å røyke.

På samme måte kan ledelsen fungere på ulike nivåer. Den kan hamle bra opp med kriser, eller etablere problemløsningsteam. Men det er langt bedre å tenke positivt, og handle før problemene oppstår. Denne måten er mer effektiv. Og langt rimeligere. Så hvorfor blir den neglisjert?

La oss se hvorfor forebygging har så lav prioritet innen helse.

Forebygging er «teoretisk»

For å kunne lindre lidelsen må vi kjenne til det overhengende problemet - for eksempel smerten, eller hostingen. Men vi trenger ofte å vite mer. For å kunne kurere sykdommen behøver vi en nøyaktig diagnose og en effektiv behandling. For å kunne forebygge en sykdom må vi forstå hele det komplekse systemet som fører til sykdommen. Først da kan vi handle effektivt, uten å samtidig gjøre skade av en eller annen form.

Selvfølgelig drar sykepleiere og kirurger nytte av teori. En grundig forståelse gjør enhver handling sikrere og mer effektiv. Og fører til forbedringer. Men omsorg og behandling er også avhengig av ferdigheter. Ferdigheter som er veldig synlige og universelt beundret. Men forebygging er fullstendig avhengig av teori. Sykehusmedisin omfatter fascinerende ny teknologi. Mens forebygging virker brysomt enkelt, når vi først er blitt klar over hva som trengs. Så vi oppdager ofte at den teorien som er nødvendig for behandling, synes å være mer konkret, og ha langt sterkere appell, enn en abstrakte teorien om «positiv helse».

Forebygging tar tid

Lungekreftpasienten kan bli bedre dersom han stopper å røyke, selv om det meste av skaden allerede er skjedd. Forebygging burde begynne når pasienten er frisk. Dette medfører vanskeligheter på to måter. Selv når vi vet hvordan vi skal forebygge en sykdom, må vi hamle opp med de problemene som allerede er påførte. Dette tar ofte så mye tid og energi at forskning og helseutdanning blir neglisjert. Mens vi, for andre sykdommer, fremdeles leter etter årsaken.

Med de lange forsinkelser vi nesten alltid har mellom forebyggingen og resultater, er et annet problem at vi sjelden kan vente på beviser på at en spesiell måte å gripe inn på vil være den beste, før vi innleder en forebyggende kampanje i stor skala. Så teori, fremfor direkte erfaring, er igjen vitalt i begynnelsen. Selv om vi må gjennomføre tester ettersom programmet skrider frem. Vi kan overkomme disse hindringene for forebygging, dersom det bare hadde vært disse det var snakk om.

Men det er snakk om flere. Organisasjonsmessige og menneskelige problemer gjør fremgang virkelig vanskelig.

Selvinteresse er ikke nok

Vi vet hvordan vi skal forebygge AIDS og lungekreft. Men de er ikke forebygget. For å bli kvitt dem, må vi endre levemåten vår. Kolera er vanskelig å forebygge, men det blir forebygget. Fordi noen annen tar ansvaret for å rense hele vannforsyningen. Det ville vært langt billigere, for hver og en av oss, dersom vi renset vårt eget drikkevann. Og i en krisesituasjon ville vi alle gjøre dette. Men når vi igjen er tilbake til normalen, ville vi igjen begynt å ta sjanser. Selv om vi setter livet på spill, er vi dominerte av kortsiktig tenkning. Hvorfor skulle vi ellers trenge en lov for å få bilførere til å bruke sikkerhetsbelte?

På samme måte forutsetter den nye ledelsesfilosofien en transformasjon av idéer og adferd, tvers gjennom hele organisasjonen. Vi kan lære å tenke langsiktig. Men ikke dersom systemet er imot det.

Hele strukturen av helseforebygging er knyttet til problemet med «motivet». Motivet er innrettet mot å ta hånd om den syke, fremfor å promotere helse. Belønningen, i jobbtilfredsstillelse og aksept fra andre - i tillegg til penger, strider også imot forebygging. Sykepleieren som viser omsorg for deg når du er syk, er en tjenende engel. Kirurgen som fjerner en kreftsvulst, er en livreddende trollmann. Personen som ber deg om å slutte å røyke, er en påtrengende kverulant.

Entusiasme er farlig

Det å vise omsorg for den syke, selv uten teori, gjør ofte mye godt, ikke minst siden pasientens velvære er så viktig. Enhver behandling, dersom den ikke er direkte skadelig, vil ofte fungere dersom alle tror på den. Dette er årsaken til at enhver ny behandlingsmåte vanligvis gir gode resultater - en stund. Men så kommer nærmere vitenskapelige tester. Og folk mister troen på behandlingen. Og den mislykkes. Dette inntraff så ofte at dobbel blindetesting nå er blitt regelen i England. Når nye medikamenter sammenlignes, skal verken pasienten eller legen kjenne til hva som blir gitt. Så, hvis en forskjell blir påvist, vil den være reell, og varig.

På den annen side, entusiasme alene kan ikke forebygge sykdom, ikke minst siden tiden fra handling til resultat er for lang. Så forebygging er avhengig av strengt testede vitenskapelige teorier. Det må fungere uansett om noen tror på det eller ikke.

Forebygging fungerer

Til tross for dette, hvis vi ser på medisinens historie, så har forebygging gjort mer for å forbedre helsen enn nye behandlingsmetoder. Noen forbedringer følger av vår økte levestandard. Men ikke alle. Helse har også bedret seg i veldig fattige land, overalt der medisinsk kunnskap er sluppet til. Rent vann, dreping av moskitoer, er mindre spennende enn å bygge sykehus. Men det redder flere liv.

En grunn til at forebygging basert på teori er så suksessrik, er at vi også får en «bonus». Når en sykdom er forebygget ved et sunt levesett, følger ofte andre fordeler. Når vi stopper å røyke for å forebygge lungekreft, minsker også faren for hjertesykdommer, mavesår, og til og med impotens. De samme aksjoner som stanset spredningen av AIDS, vil også stanse spredningen av andre viruser, inkludert en som resulterer i gulsott. Det finnes så mange eksempler at vi kan ta «bonusen» som en regel.

Kvalitetsinitiativer mislykkes

Alt dette gjelder ledelse generelt, ikke kun innen helse. En transformasjon har ikke den samme umiddelbare appell som kortsiktige kvalitetsinitiativer, som ofte blir introdusert med entusiasme, blomstrer en tid, og deretter kollapser. Konstant forandring på jakt etter det siste initiativ er bare å leke med systemet. Entusiasme får satt ting i gang. Nøyaktig testet teori får ting til å fungere.

«Bonusen» er ikke fullt så kjent her, men er like reell. Gå over til å bruke kun én leverandør, for eksempel, og fordelene vil spre seg rundt om i systemet. Noen effekter kan forutsies, men det er vanligvis også hyggelige overraskelser. Når, for eksempel, råvarene har mindre variasjon, er mer forutsigbare, blir det enklere å se hvor en prosess eventuelt går feil.

Den viktigste lærdommen er at i ledelse, liksom i helse, blir vi lett overstrømmet av problemer, eller av arbeid med problemløsning. Vi stopper ikke opp og reflekterer over hvorfor problemet i det hele tatt oppstod. Overhengende press og ledelsesstrukturer styrker grepet til kortsiktig tenkning. Den leder som håndterer kriser bra, er suksessrik på en meget synlig måte. Den leder som transformerer systemet, gjør ting lettere for andre, og gjør selskapet mange ganger mer lønnsomt. Alle liker resultater, men bare de som virkelig forstår, vil gi kreditt dit det er fortjent. Andre vil anta at resultatene skyldes flaks, og kan til og med beskylde lederen for å være for medgjørlig.

Dugelighet betyr mer enn å være frisk

Vi kan være fullstendig friske, men uegnete for å delta i et kappløp. På samme måte kan en organisasjon gå jevnt og trutt fremover, men likevel gå konkurs. I en verden fylt med raske endringer, avhenger overlevelse av innovasjon. Den datamaskinen vi ble imponert over for tyve år siden, er nå en museumsgjenstand.

En frisk organisasjon strutter av tillit og nye idéer. Ledelsens første plikt er å promotere positiv helse, i denne betydningen av ordet. Vi skulle ikke mene at et kvalitetsprogram bør starte med forbedringsteknikker, for deretter langsomt å bevege seg videre til forebygging og innovasjon.

Det skulle heller starte med utdanning, rettet mot en total transformasjon av systemet. Forbedringsprosjekter kan bli brukte som en del av utdanningsprosessen, men de må aldri distrahere oss fra det egentlige målet.

Det viktigste er å få etablert en forståelse for at det er en langsiktig fremtid (ref. 5). Uten denne vil ingen ta transformasjonen alvorlig.

Etterord

Deming mente at enhver organisasjons toppledelse er forpliktet til;

a) å presist definere toppledelsens permanente forpliktelse for alltid å forbedre kvaliteten b) å sette alle og enhver i gang med arbeidet med å gjennomføre transformasjonen

En transformasjon fra pepp-talks, ytelsesevaluering og sunn fornuft til teori-basert forbedringsarbeid, tverrfaglig samarbeid, og et bredt utdanningsprogram. En transformasjon som beskrevet i Demings 14 punkter (ref. 6).

«Transformasjonen kan bare oppnås gjennom mennesker. Et selskap kan aldri kjøpe seg til kvalitet,» W. Edwards. Deming.

Referanser

--------------------

Professor David Kerridge var forskningsdirektør for det tidligere British Deming Association. Han startet sin karriere i medisinsk forskning, og var i mer enn tyve år leder for Departement of Statistics ved Universitetet i Aberdeen, Skottland. Sarah Kerridge er hans datter.

www.logistikk-ledelse.no© 2002

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!