Styrearbeid:

Det ideelle styret

Det er ikke lenger tilstrekkelig å ha et profesjonelt styre; med ett visjonært individ, ett markedskompetent, og en kremmer. Det er ikke lenger tilstrekkelig å tilfredsstille «den nye aksjeloven». Et godt styre må stadig lære. Et godt styre må samarbeide bedre. Først da kan organisasjonens fremtid garanteres. Ikke bare på kort sikt.

Stein Smaaland

Et tilbud om styreverv er ikke lenger en hedersbevisning som man alltid, i all beskjedenhet, bør takke «ja» til. Som alltid er godt betalt. For en håndfull, mer eller mindre vel forberedte sammenkomster pr. år. Med vedvarende fokus på regnskapets nøkkeltall, og andre dokumenter møysommelig samlet og redigert av administrasjonen. Et styreverv er ikke lenger hva det var.

Med signering av årsrapportens beretning under de rutinemessige setningene «ubetydelig sykefravær» og «liten innvirkning på det ytre miljø». Med «Gratulerer! Selskapet har nok et år gjort det bra! I alle fall så bra som vi kunne... Utfra rammebetingelsene... Og neste år går det enda bedre. Skål!». Et styreverv er ikke lenger hva det var.

« » (Peter Drucker).I hvert eneste forretningsmessige feiltrinn de siste tiårene, var styret det siste som oppdaget at ting begynte å gå galt

Men la oss la ironien ligge, og gå over til noen fakta.

Organisering

Vårt norske organisasjonsliv omfatter 134.000 aksjeselskap. Her har det foregått en veldig utvikling de siste årene, eksempelvis med presisering av ansvar og oppgaver mellom selskapenes øverste ledelse, styret, og den daglige ledelsen, jfr. figur 1 og «Styrets oppgaver».

« » (ref. 2).Det er ingen overdrivelse å si at styrelederens lederskap er den mest kritiske faktoren for et styrets suksess

Og hva er viktigst for styrelederen?

Helhetssyn

Tradisjonelt har mange styrer dukket ned i de største eller mest økende kostnadspostene, de mest synkende inntektspostene. Nå anbefaler styrer strategiske ABX-analyser, på kunder, på produkter, i hele verdisystemet (jfr. figur 2), kundeanalyser og allianser. Nå påvirker styrer ledelsen til å endre fokus fra brannslukking og triksing med tallene, til å utvikle og iverksette strategiene, og til å investere i medarbeiderne, og i ny teknologi.

Men. Ett individ klarer ikke dette. I alle fall ikke mye bedre i fremtiden enn vi klarte det i fortiden. Et styre må være et slags «team», der ulik kompetanse, ulike egenskaper, blir satt pris på, får blomstre, og samspille. Der også begrepet «synergi» får delta.

«,» Ole LundNeste gang styret søker et nytt medlem bør det bli en person som ikke ligner på de som allerede sitter der

Styrets sammensetning

Hvordan bør styret settes sammen for å kunne klare å tilfredsstille krav og forventninger til alle interesseparter? Vi behøver i alle fall et spekter av kompetanse og egenskaper (jfr. faktarute).

Markedsundersøkelse

Executive Search selskapet Heidrick & Struggles gjennomfører løpende styreundersøkelser. 76% av europeiske/skandinaviske styreledere mener at styresammensetningen burde vært bedre, jfr. figur 3 (ref. 2), 29% at mangfoldet (jfr. også ref. 7) burde økes.

For å forstå slikt må styret forstå samarbeid og teamarbeid (ref. 6). Det kan ikke være en gruppe av individer som meler sine egne kaker, som passer sine egne rygger. Det må være individer som tør ta en felles risiko, og som lykkes, gjennom å utnytte og utfylle hverandre, og synergiene som et ekte samarbeid lokker frem.

Vi har mang en gang lyttet til topplederes lovord, i inn- og utland. Og i hverdagen iakttatt hvordan frøene - omhyggelig eller ubevisst - legges på steingrunn, eller kun vannes frem til neste styremøte, da nye saker står på agendaen. Men. Stopp nå litt. Noen gjør det bra. Veldig bra (ref. 5, 8). Forandringenes vinder blåser.

«,» W. Edwards DemingKvalitetsarbeidet begynner i styrerommet

Referanser

---------------

Styrets oppgaver (ref 1)

---------------

Kompetanse (ref. 3, 4)

Egenskaper (ref. 5, 6)

---------------

Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.

stein.smaaland@sys.no   www.sys.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!