Personalledelse: Kvalitetssikring av ledelsen
Personalledelse:
Kvalitetssikring av ledelsen
Kunnskap er makt. I dagens virkelighet, med helt nye utfordringer, gjelder fortsatt denne tesen. Men, i tillegg til tradisjonell viten og kompetanse trenger vi i dag en annen type kunnskap enn tidligere. Heldigvis finnes det verktøy for å fremskaffe denne kunnskapen. I foreliggende artikkel presenterer Per M. Hansson sine erfaringer eksemplifisert gjennom et verktøy fra Ray&Berndtson.
Per M. Hansson
«Get the right people in the right jobs, and you´ve won the game,» Jack Welch, tidl. CEO General Electric.
Tidene forandrer seg. Krav endres, og akkurat nå tvinges mange virksomheter til omorganisering og omfattende strategiendringer som et resultat av strammere vilkår, generelle nedgangstider, sterk kronekurs og andre mer bransjespesifikke forhold. Globaliseringspress, fusjonsrace og forventninger i aksjemarkedet bidrar også til kortere gyldighetstid for virksomheters strategier.
Det er et behov for stadig å evaluere og tilpasse mennesker og kompetanse for å styrke mulighetene til å lykkes med strategiendringer.
Dessverre er det mer vanlig enn uvanlig at et styre initierer omfattende endringer uten å ha tilstrekkelig informasjon om hvorvidt virksomhetens ledelse evner å følge opp og gjennomføre den nye strategien.
Likeledes fusjonerer selskaper, og oppkjøp gjennomføres, uten at noen tenker på om eksisterende ledelse makter omstillingen, eller om de to fusjonerte virksomhetenes ledergrupper har en kultur og kjemi som bidrar til - eller hindrer - fusjonens intensjoner.
Omfattende undersøkelser viser at 85% av alle fusjoner og oppkjøp ikke gir de forventede resultater og at 50% er direkte og fullstendig mislykket. Det er bred enighet om at årsaken til disse tragiske tallene ligger i liten eller ingen fokus på ikke-finansielle aspekter. Som de menneskelige ressursene.
Ray&Berndtsons aktuelle verktøy heter «Human Asset Review» - HAR.
Hva er - og gjør - HAR?
HAR er et verktøy for å revidere den intellektuelle kapitalen i en organisasjon. HAR analyserer sammensetningen av de menneskelige ressursene og gir en vurdering om den er i overensstemmelse med virksomhetens strategi og mål.
For hver enkelt leder tilfører HAR kunnskap om individuelle styrker, svakheter og muligheter, samt hvilke trusler som har gyldighet for vedkommende. Områder der vedkommende har utviklingspotensial beskrives og ambisjoner kartlegges. Anbefalinger med sikte på foretrukne eller alternative plasseringer i organisasjonen fremlegges. HAR gir dermed en oversikt over virksomhetens intellektuelle kapital som kan benyttes for å planlegge forfremmelser og videre rekruttering i ledelsen.
Organisasjon og samhørighet
HAR gir også et grunnlag for å dokumentere realitetene, og et grunnlag for en gjennomgang av eksisterende organisasjonskart, samt anbefalinger til nye strukturer, tilpasset definerte effektivitetsbehov. Her inngår en optimal utnyttelse av hver enkelt ledende medarbeiders evner og kvalifikasjoner. Eksempler på andre parametere som tas med i betraktningen, omfatter virksomhetens strategi, vekstbehov, muligheter for rasjonalisering, samarbeide, erfaringsutveksling, endringsledelse og kulturendring.
Basert på analysens konklusjoner fremlegger HAR forslag til tiltak for å oppnå virksomhetens mål.
HAR omfatter også en analyse og vurdering av de ulike medarbeidernes kulturelle samhørighet med virksomheten, inklusive en oversikt over verdier, lederstil, struktur, risikonivå, belønningsnivå og sosial dynamikk. Gjennom dette mener HAR å kunne påvise hvor godt ledelsen kan forventes å prestere i et gitt kulturelt virksomhetsmiljø.
Når det vurderes kjøp av hele virksomheter, tør vi gå så langt som å si at uten en tilsvarende forutgående analyse, vil det være flaks og tilfeldigheter som avgjør hvorvidt man kjøper «katta i sekken « eller ikke. Dersom man benytter en slik analyse, får man derimot faktakunnskap som klart indikerer om den nye organisasjonen, og menneskene som er involvert, vil kunne prestere det resultatet som kjøper forventer.
Hvilken kunnskap bør styret få?
En skikkelig gjennomført analyse gir kunnskap om profesjonelle og personlige kvalifikasjoner hos virksomhetens lederteam. Dermed får styret, og eierne, et omfattende og viktig underlag for en klar og velfundert beslutningsprosess. Når man bestemmer seg for å gjøre dyptgripende endringer, eller konkluderer med at den eksisterende situasjon er å foretrekke, er denne beslutningen tatt på et faktisk grunnlag i stedet for å være basert på magefølelse, trender eller gjetninger.
En analyse bør også gi administrerende direktør og styret kunnskap om det er problemer med den kulturelle samhørigheten i virksomheten, og hvis så er tilfelle, hvor problemene ligger. Lederteamets eventuelle bekymringer og engstelse bør bli avdekket.
I tillegg bør styret få indikasjoner på hvilke forventninger lederteamet har til styrets rolle. Og eieren bør motta signaler om ledelsens forventninger. Kritiske temaer i virksomheten må legges på bordet, og det må fremkomme klart hvem som er de positive «endringsagentene», og hvem som stritter imot eller mangler profesjonell og/eller intellektuell kapital til å mestre en nødvendig endringsprosess.
Videre bør et analyseverktøy fortelle hvordan lederteamet i praksis arbeider og fungerer sammen. Det skjulte potensialet for konflikter bør også avdekkes. Analysen bør også omfatte en beskrivelse av virksomhetens virkelige behov for organisasjonsutvikling og HR-ledelse (personalledelse).
Dersom nye strategier og målsetninger allerede er besluttet, bør analyseverktøyet avdekke om disse er akseptert og forstått av ledelsen. Det er nyttig og viktig å lære om forholdet mellom formelle og uformelle ledere: m.a.o. hvem som har den virkelige autoritet både blant mellomledere og ledere i virksomheten. Her vil mange styrer få en overraskelse. Strutsepolitikk fører ikke frem. Et styre som velger å stikke hodet i sanden, kan likegodt begrave hele virksomheten - først som sist.
Kunnskap!
Intet slår kunnskap. Problemet i forbindelse med analyseverktøy som HAR er at eiere, styrer og beslutningstakere på strategisk nivå ikke kjenner nok til denne typen verktøy. Problemet er, populært sagt, at man ikke har kunnskap om hvordan man skal fremskaffe den vesentlige og avgjørende kunnskapen.
Utfordringen blir derfor å skolere norske ledere på området. Dermed kan de selv velge å fusjonere, kjøpe, omstrukturere eller slanke og effektivisere virksomheter ut fra «gut feelings», eller basert på fakta om organisasjoner og deres individer.
Blant store norske virksomheter som konsekvent gjør bruk av denne typen verktøy kan nevnes Norske Skog. I forbindelse med alle de internasjonale oppkjøpene som er foretatt de senere år, har Norske Skog gjennomført omfattende revisjoner av den intellektuelle kapitalen som en del av prosessene. Også finansnæringen bruker denne type verktøy, men ennå i for liten grad. En rekke uheldige situasjoner kunne vært unngått med mer aktiv bruk.
Slik vi ser det, er det ingen unnskyldning for ikke å gjennomføre et analysearbeid som vi her har beskrevet, ikke minst siden million- og milliardbeløp kan gå tapt dersom man mislykkes med en satsing.
Det er fornuftig å ta nødvendige omstruktureringsgrep i tide, og kunnskapen man trenger for å ta de kloke valgene er faktisk tilgjengelig.
«At the end of the day, we bet on people, not strategies,» Larry Bossidy, CEO Allied Signal.
----------------------
Menneskene er din viktigste strategiske kapital
Noen praktiske eksempler med verktøyet HAR;
----------------------
Artikkelforfatter Per M. Hansson er managing partner i Ray&Berndtson.
Ray&Berndtson er et internasjonalt selskap innen executive search, med 50 kontorer i 31 land. I Norge har Ray&Berndtson i tyve år arbeidet med rekruttering og vurdering av styremedlemmer, toppledere, mellomledere og spesialister.
www.rayberndtson.no
www.logistikk-ledelse.no© 2002
