Personalledelse:

Medarbeideranalyser

Alle organisasjoner leverer noe til sine kunder. Og får betalt for det. Et langvarig samarbeidsforhold forutsetter ikke bare gjensidig forutsigbarhet, men også «det lille ekstra». Dette gjelder eksterne kunder. Men det gjelder enda mer våre interne kunder. Våre medarbeidere. Våre ansatte. Hvor godt trives dine medarbeidere? Hvor motiverte er de? Får alle virkelig ydet sitt beste? Det er bare én måte å få svar på disse spørsmålene på. Ved å spørre.

Stein Smaaland

Den mest systematiserte spørremetoden er medarbeideranalyser. Kjært barn har mange navn. Så også dette; Medarbeidertilfredshetsanalyser, medarbeidertilfreds-

hetsindeks (MTI), personalanalyser, medarbeidermotivasjonsanalyser, organisasjonsklimaanalyser, klimaanalyser, Empowerment Evaluations. For å nevne noen.

Ledere har ulike synspunkter på verdien av slike undersøkelser, fra «Ikke grav deg ned i de menneskelige holdningene, i psykologiske problemstillinger. Ikke lek psykolog. Og resultatene forteller jo likevel alt du trenger å vite!» til «Dersom du ønsker å ta dine medarbeidere på alvor, må du lytte systematisk til dem, ikke kun i gangen, ikke kun i den årlige medarbeidersamtalen (ref. 1)».

Hvilke medarbeidere vil du ha?

Vi drømmer alle om den ideelle medarbeider. Som oppnår eksepsjonelle resultater, og samtidig er et sosialt ess. Som får alle rundt seg til å se løsninger, ikke problemer. Som sprer glede rundt seg. Som er stolt av jobben sin.

Det er flere år siden vi alle var enige om: «Medarbeideren - vår viktigste ressurs».

De siste årene har kvalitetsmiljøer, ikke minst i Europa, satt et stadig sterkere fokus på medarbeidere, ikke bare på kompetanse, «human capital», men også motivasjon, til og med indre motivasjon (ref. 2), felles mål, tillit, ekte team (ref. 3).

Færre og færre deler livet sitt i tre - jobb, fritid og søvn. «Det hele mennesket» begynner å bli et begrep. Liksom «helhetlig ledelse» (ref. 4, 5), jfr figur 1.

Stikkordmessig er helhetsperspektivets grunnstener;

Uten tilstrekkelig «store ører» vil psykologiske problemstillinger lett frembringe manglende troverdighet til medarbeideranalysens resultater. Og også til selve metoden.

Måling

SPØRSMÅL: Hvorfor måler vi?

SVAR: For å forbedre oss.

Det er ingen annen grunn! Men dessverre går vi ikke grundig nok ned i forbedringsarbeidet (ref. 6);

De fleste forbedringsprosesser vi kjenner til befinner seg på nivå 1. Noen få på nivå 2. Dette resulterer vanligvis i at tilsvarende problemer oppstår igjen. Kanskje et annet sted. Kanskje til en annen tid. Kanskje i annen forkledning. Det kreves kompetanse og tålmodighet for å gjennomføre et godt forbedringsarbeid.

Vi har alltid hatt respekt for ledere som virkelig tar skrittet. Som tør legge hodet på blokken. Og gjennomfører den kanskje mest krevende måling av alle - medarbeideranalysen.

Medarbeideranalyser

«Arbeidsklimaet er en av de største forutsetninger for motivasjon» (Litvin&Stringer)

Derfor ønsker alle å ha et godt arbeidsklima. Den innsatsen ulike organisasjoner gjør for å opprettholde og utvikle klimaet er imidlertid veldig variert.

Det finnes et bredt spekter av systematiske undersøkelser for å avdekke medarbeidernes tilfredshet, deres lojalitet mot arbeidsgiveren, deres motivasjon, og

ulike mellommenneskelige problemstillinger, ikke minst om psykososiale forhold.

Det er mange paralleller med kundeanalyser (ref. 7). Naturlig nok, siden begge dreier seg om mennesker. Vi må, imidlertid, straks understreke at alle som arbeider i en organisasjon er å anse som organisasjonens medarbeidere. Alle funksjoner, alle nivåer, uansett posisjon. Uansett arbeidstid, uansett om heltid eller deltid. Uansett betalingsform. En medarbeider er en som kundene oppfatter - eller kan oppfatte - som en representant for organisasjonen.

Metode

En medarbeideranalyse omfatter gjerne noen systematiserte steg, jfr. figur 2.

Dessuten noen generelle, demografiske spørsmål, som kan benyttes ved ulike presentasjoner av resultatene, f.eks. pr. avdeling, funksjon, kjønn, alder, nasjonalitet, sosial status, utdannelse, antall år ansatt, høyde, styrke, IQ. For å nevne noen muligheter.

Ofte fordeles de videre påstander (eller spørsmål) i fra fem til femten områder, hvert med fra to til ti påstander. Eksempler på områder; Visjon, mål og resultater, Ledelse, Jobbinnhold, Samarbeid, Informasjon, Kompetanseutvikling, Takhøyde.

Eksempler på påstander;

Og så sier man seg mer eller mindre enig. Kanskje på en skala fra 1 til 5.

Konklusjoner

Våre erfaringer tilsier dessverre at organisasjoner sjelden er flinke til å gjennomføre virkelige forbedringsarbeider basert på medarbeideranalysens resultater.

Vi håper faktarutene «Demings spørsmål til ledere» (t.h) og «Tyve råd» (neste side) kan være nyttige på veien.

Tesen vår er blitt videreutviklet til: «Medarbeideren - vår eneste ressurs». Er du enig i det?

---------------

Demings spørsmål til ledere

Om medarbeiderne (ref. 1)

--------------------

Tyve råd for formelle medarbeideranalyser

Referanser

--------------

Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Etter sine studier på Universitetet i Oslo (cand.real.) og Bedriftsøkonomisk Institutt (bedriftsøkonom) ble Sentralinstitutt for Industriell Forskning (nå: SINTEF) et springbrett for mer kommersielle lederposisjoner. De siste årene har Smaaland hovedsakelig arbeidet med ledelsesrådgivning og styrearbeid.

stein.smaaland@sys.no   www.sys.no

www.logistikk-ledelse.no© 2002

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!