JIT-kontakten:

Veien til JIT innkjøp, Del 2 av 2

Just-in-time er ikke et kostbart styringssystem, men et nytt tankesett som fullstendig setter de konvensjonelle driftsformer til veggs. Her er et eksempel på hvordan JIT's brudd på de fleste vedtatte normer innen innkjøp gir sterke resultater.

Oddvar Eikeri

I innkjøpsverdenen er pris et relativt begrep. En «god» pris kan bety at den møter standard kost (den budsjetterte), er lavere enn det forrige innkjøpet eller lavere enn forventet. Alt er avhengig av målestokken som brukes og ingen av de tre er gode målestokker for hva som egentlig er en god pris. De virkelige spørsmålene er:

Praksisen med full åpenhet omkring kostnader er vanlig ved statlige kontrakter. I JIT søker man å gjennomføre det samme - leverandørene er åpne om sine kostnader og kunden deler sin informasjon om behovene for produktet fremover samt bekjenner seg til å ha få leverandører i sin leverandør base.

Det er ikke vanlig at leverandører kommer med ideer til kostnadsreduksjoner. Hva om vi ville dele 50/50 de kostnadsbesparende ideene som leverandørene gir oss - og som vi bruker? Innkjøpere ville oversvømmes med lavere kostnader. Men, ville vi angre på at vi ga leverandørene halvparten av gevinsten? Ikke om leverandøren er en world-class produsent - det er et kvalitetstegn.

Kommunikasjon

omkring behovet for produktet vil få lengre horisont, mens leveringsfrekvensen vil bli hyppigere. Leverandørene vil jevnlig få kopier av våre MRP-rapporter (behovsberegnings-rapporter). Rapportene, per e-mail, vil gi leverandørene et bilde av våre behov for deres produkter fremover. Fjerntliggende leverandører kan bruke dette som et ordre dokument eller prognose, mens de lokale leverandørene får sine ordre via Kanban. Innkjøp vil bli frakoplet kommunikasjonsspillet omkring purring på ordre(forsinkede leveranser) og annen oppfølging av ordrer - som nå er linket direkte mellom produksjonsavdelingene til bedriftene både mht behov og kvalitet. Praksis vil variere noe med leverandørenes geografiske beliggenhet. Selv om man kunne ønske at alle leverandørene holdt til i nærheten av egen bedrift, så vet vi at dette ikke er en praktisk mulighet.

Kontrakter

Ideelt skulle det være tilstrekkelig med et håndtrykk mellom JIT leverandør/partner, men det er oftest ikke praktisk i dag. Så, hva er det da som binder oss sammen? Enkeltordre er en sløsing med tid og krefter pluss at det ikke uttrykker den langsiktighet som vi ønsker. Heller ikke en stor ordre er tilfredsstillende, nei, vi ønsker ordre som følger behovene i markedet. Den assistanse som en jevnlig MRP-rapport fra kunden representerer fjerner heller ikke stygge overraskelser for leverandøren. Gjensidige fordel og risiko er en del av et partnerskap. Ingen beskytter innkjøper mot markedets risiko, så, hvordan kan han beskytte leverandøren og gi ham faste ordrekvantiteter? Leverandøren mottar alle eller en bestemt andel av det volumet kunden selger i markedet. Men innkjøper må leve opp til sin del av avtalen. Disse avtalene reflekterer vanligvis relasjoner som avhenger av livssyklusen til komponenten, produktet eller teknologien.

Levering av produktet

Noen produkter vil fortsatt leveres via det tradisjonelle transportapparatet. Men også andre kreative leveringsmetoder finnes. Eksempelvis er det mange som bruker de påfyllingsmetodene som har vært mye brukt i supermarkedene. Leverandørene kommer med varene (komponentene) og plasserer dem direkte i hyllene(brukerstedet i produksjonen) i avtalte mengder - som i Kanban. Brukeren i produksjonen attesterer leveransen - en strekkoding kan benyttes til å melde inn leveransen i databasen, trådløs og papirløst. Dette krever noe tillit til leverandøren, men uten såpass tillit ville vurderingen heller bli at man har feil leverandør.

Innkjøpers nye rolle

Innkjøperen er fritatt for funksjoner som å administrere ordre, konstant anbud oppdatering, purring på ordre og leverandør motsetningsforhold. Hun eller han er nå en kunnskapsformidler om JIT teknikker overfor leverandører - eksempelvis kvalitetsopplæring, JIT produksjon og forbedringstiltak. Kommunikasjonen rundt leveranser foregår nå direkte mellom produksjonsansatte hos leverandør og bruker av komponentene i innkjøperens bedrift. Omplanlegging er overført til MRP, Kanban og produkt bruker. Kvalitetproblemer håndteres og løses av produksjonsfolkene i begge bedrifter. Siden folk oppfører seg etter hva de måles på, så må de nye mål på innkjøpsfunksjonen bli noe i retning av:

Bedriftscase

En større bedrift i USA (Bradley´s Power Division beliggende i Milwaukee, Illinois) var i ferd med å introdusere et nytt produkt. Produktet krevde en strømforsyning - en såkalt black box. Konvensjonell visdom tilsa da at innkjøperne skulle gå ut i markedet for å finne produsenten med den laveste produksjonskostnaden for denne komponenten. Blant de andre komponentene inne i denne black box var:

Salgsestimatet for produktet var 17.000 enheter over de neste fire år. Innkjøperne sendte ut anbudsinnbydelser til et antall forskjellige leverandører der de ba om anbud på 250, 500 og 1000 enheter (de forventede månedlige forbruk). Innkjøperne gjennomgikk anbudene for å velge det laveste bud på de enkelte komponentene. De fant følgende:

Anbudspakken (budene med anbudslisten) ble gitt til produksjons innkjøperen som ved siden av å kjøpe inn også administrerte ordrene for å sikre at leveringsplanen ble fulgt. Denne innkjøperen så på strategien som var brukt og foreslo en alternativ vei. Han ønsket en ny og annerledes anbudsrunde. Den skulle basere seg på et fire-års forbruk der vinneren av anbudet ville få hele ordren (på alle komponentene) for livssyklusen til produktet. SPC (Statistisk Prosess Kontroll) skulle kreves, alle produkter levert til brukersted, åpen kostnadsnedbrytning i anbudene og behovslevering av produktet var også krav.

Ting startet å skje. Noen leverandører svarte på anbudet ifølge kravene mens andre unnlot å bryte ned kostnadene (men det var før de skjønte at anbudet var seriøst). En metallbearbeidende bedrift merket seg at hans påslagskostnader var lavere enn hos kunden, og at det var spesifisert punktsveising som han også kunne utføre. Han foreslo å utføre sveisingen av seks metallplater og levere denne ytre boksen direkte til montasjelinjen - i kundens shipping emballasje. Sluttmontasjen trengte bare å ta ut boksen fra emballasjen, montere mønsterkortet, skru på lokket og putte det hele tilbake i shipping emballasjen.

Produsenten av koplingsbokser foreslo substitutter som fungerte bedre sammen enn dem som var spesifisert - og kostnaden var redusert betraktelig.

En mønsterkort produsent foreslo en bokstype som reduserte elektrostatiske problemer.

I alle tilfellene så tilbød leverandørene å forhånds montere deler som vanligvis ble utført i sluttmontasjen.

Kostnadene for alle disse ekstra

tjenestene skulle man tro ville øke prisen, men nei, man opplevde lavere priser:

Totalt sank produktkostnaden fra 2.000 til 1.371 dollar. Over tid ble kvaliteten forbedret 42% over sammenliknbare produkter. Leveringspresisjonen ble forbedret med 51% og lagerbeholdningene gikk ned 65% under budsjettert nivå.

Hva sier dette om den konvensjonelle visdommen?

Oppsummering

JIT innkjøp krever et nytt tankesett og kunnskap. De viktigste er:

Alt vi trenger å gjøre er å endre måten vi gjør forretninger på.

---------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

Kontoradresse: ProPartners AS Postboks 16, 1306 Bærum postterminal

Internett:www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!