JIT-kontakten:

Innføring av JIT hos Hutchinson Technology Inc. Del 2 av 2

Hos Hutchinson Technology Incorporated - HTI var JIT godt forankeret hos mellomledelsen - som hadde oppdaget JIT på seminarer og gjort ledelsen oppmerksom på Just-in-time filosofien. Etter noe nøling hadde ledelsen gått inn for å innføre JIT. Den unike situasjonen, med støtte for JIT gjennom hele organisasjonen, gjorde at de valgte å innføre filosofien i hele bedriften på en gang.

Oddvar Eikeri

Som en av foregangspersonene for innføring av JIT-filosofien i HTI, ble MPS-sjefen Steven M. Ray valgt til å representere materialadministrasjonen på alle de seks JIT teamene - eller JIT styringskomiteer som de også ble kalt (en for hver divisjon). I kraft av sin stilling som material- og produksjonssjef hadde Steven bred forståelse og perspektiv på både operasjoner og flyt gjennom fabrikkene. Dessuten hadde han mest kunnskap av alle omkring hvilke implikasjoner de mange endringene, som var i ferd med å skje, hadde på driften i divisjonene. Han var en nøkkelperson når det gjaldt å finne frem til de rette personene i organisasjonen å konsultere og involvere i de forskjellige prosjektene. Dertil spilte han hovedrollen mht å få etablert sug systemer i produksjonen og nye planleggingssystemer - uten arbeidsordre og de tradisjonelle planleggings teknikkene.

Overgangen til sug system

Det er mange måter å lage et sugsystem på, det avhenger for det meste av den produksjonen det skal betjene. Likevel er det fire ting som er karakteristiske og verd å notere seg for et sug system:

Ved HTI identifiserte de raskt flere forhold som måtte være tilstede for at utviklingen og innføring av et effektivt sug system kunne gjennomføres:

Et sugsystem ble utviklet og innført i alle de seks divisjonene. Dernest ble divisjonenes sugsystemer lenket sammen. Resultatet ble at de sluttmontasjene som hadde mange nivåer gjennom produksjonen i flere divisjoner kunne eliminere å ha hver sin leveringsplan på divisjonsplan. De greide seg med én - leveringsplanen ved sluttmontasjen. Denne ene planen driver hele produksjonen gjennom alle nivåene og gjennom alle involverte divisjoner. Slik blir det kun behov for en leveringsplan for hvert produkt som forlater fabrikken - mens divisjonene seg imellom er lenket sammen gjennom sugsystemet.

Det neste steg var å eliminere produksjonsordren (i dytt systemet). Før innføringen av JIT ble omtrent alle produktene fra HTI planlagt ved dyttsystem og MRP. I dag blir 80% av produktene og 90 - 95% av omsetningen produsert uten annet enn en leveringsplan ved siste operasjon og det utviklede sugsystemet.

Tabellen (under) gir en oversikt over produksjonssystemet før og nå. Ved gjennomsyn er det naturlig å stille spørsmålet - hvordan man kan gjennomføre en vareopptelling hver måned? Og hvordan kan behovsberegningssystemet MR timerP - Material Requirement Planning virke når vi ikke følger med varer i arbeid? Svaret er i grunnen det samme til begge spørsmålene. HTI har så lite varer i arbeid at betydningen for nettoberegningen i MRP er uvesentlig og det tar bare 30 - 35 arbeidstimer hver måned å fysisk telle det lille som er av beholdninger. Bedriften mener dette er den overlegent billigste måten å gjøre en varesjekk.

Innvirkningen JIT hadde på beholdninger og andre nøkkelområder

Det er ikke uventet at JIT har hatt stor innvirkning på omtrent alt i organisasjonen hos HTI. Når det gjelder hovedplanlegging og produksjonsplanlegging har JIT ført til kortere ledetider og mye større fleksibilitet til å reagere på endringer i kundebehov. En av de største forbedringene var reduksjonen i papirarbeidet da arbeidsordre, ordrestatus rapportering, ordreutsettingslister, etc. ble eliminert. Produksjon mot leveringsordre er mer forutsigbart og tilbakemeldingen mottas umiddelbart. Oppmerksomheten er nå sentrert mot ressursplanlegging og det å reagere umiddelbert på problemer slik at leveringsplanen kan oppfylles. Planleggere bruker mye mer tid på produksjonsgulvet og er nå mer involvert i avgjørelser rundt produksjonsflyten.

For lager og innkjøp har JIT ført til mindre varer i arbeid, som tidligere ble brukt som forsikring mot svikt i råvareleveransene, sikkerhet ved leveranser mot kundene og endringer i kundeordrene samt hurtig reaksjon mot nye kunder.

Interntransport og materialhåndtering har under JIT opplevd færre transaksjoner, mindre papirarbeid, mer forutsigbare flyt og rutiner. En sterk effektivitetsforbedring gjennom forenkling i materialflyten og ingen oppsporing av materialer.

For kvalitetsarbeidet har det blitt en betydelig endring i ansvarsforholdet - flyttet fra kvalitetsavdelingen til produksjonssentrene. Gjennom JIT og TQC (Total Quality Control) ble sluttkontrollen skiftet ut med SPC (Statistic Process Control) og inspeksjonene gjort ved hver operasjon. Produksjon gjennomfører nå rutineinspeksjonene og kvalitetsavdelingen utfører revisjoner og tjener som konsulenter for produksjon. Problemløsning er selvfølgelig et primært fokusområde for kvalitetsavdelingen.

Vedlikehold, eller TPM (Total Preventative Maintenance) og øyeblikkelig reaksjon ved brekkasje av maskiner, utstyr og verktøy har blitt en nødvendighet for å holde produksjonslinjene i gang. Vedlikehold har også blitt mer involvert i utstyr og verktøy design - for å sikre enklere vedlikehold og reparasjoner. Fabrikkdesign har fokus på fleksibilitet, flytting av maskiner og produksjonsflyt.

Kostnadsoppfølgingen under JIT betyr mer aggregerte og forenklede målinger - stykkpris for enkeltoperasjoner er ikke lenger god latin. Regnskapsavdelingen bruker den virkelige personal kostnaden, fra lønningslistene, og de virkelige kostnadene som har medgått finner de jo fra utgiftssiden i regnskapet. Materialkostnadene regnes ut fra at man tar åpningslager til standard kost, pluss mottatte materialer til standard kost, fratrukket slutt lager til standard kost og justerer for prisvariasjoner i innkjøpet. Variasjoner i innkjøpspriser er den enest variable som eksisterer i kostnadsregnskapet. Til sist er varer i arbeid og beholdninger generelt vurdert til standard kost - basert på de tidligere nevnte månedsavslutningene. Som forventet, blir standardene gjennomgått og revidert ofte - av teknisk avdeling hvert kvartal.

JIT innkjøp

Hittil har denne historien dreid seg om produksjonssiden, fordi HTI´s første fremstøt nødvendigvis var rettet innad i bedriften. Men etter et halvt år ble JIT innkjøp organisert omtrent på samme som JIT produksjon. JIT innkjøp team ble opprettet for hver produktkategori eller innkjøpsområde (som metaller, innkjøpte komponenter, kjemikalier etc.). Hvert team har representanter fra de følgende funksjonsområder:

Hovedfokus og suksessmålinger dreier seg rundt forbedringer av kvalitet, leveringspresisjon, kostnader, omsetningstall for beholdninger og servicenivåer mot produksjonen.

Teamene arbeider på samme måte som teamene i produksjonen. De bruker Paretodiagram og identifiserer muligheter til forbedringer, etablerer prosjekter og målsettinger, utvikler planer, strategier og taktiske fremstøt for å sikre gjennomføringen av forbedringene. I det halvåret som fulgte ble omsetningshastigheten på beholdninger nesten fordoblet (fra 3,28 til 6,11) samtidig som servicenivået mot produksjonen holdt seg på 99 %.

JIT-konseptets eksempel

JIT-filosofien har også trengt inn på andre områder i HTI. Programmer er utiklet for anvende JIT i de administrative områdene i bedriften. Ledelsens informasjonssystem er endret og tilpasset JIT filosofien. JIT tilretteleggerne har utvidet opplæring og trening til å gjelde alle deler av organisasjonen. Konseptene om å eliminere sløsing, øke produktiviteten, redusere syklustiden osv. har blitt målsettinger i alle avdelinger.

Ingredienser for å lykkes

Steven M. Ray sier at JIT innføring i en bedrift hviler på fem kritiske faktorer - slik han har erfart. Rangert etter betydning:

Oppsummering

Steven sier at det nå er mye god litteratur, seminarer og artikler om JIT filosofien. Likevel er det relativt få som har tatt i bruk dette fantastiske verktøyet. Årsaken mener han, og undertegnede er enig, er at det er vanskelig å komme i gang. Det kreves holdningsendringer fra den måten bedriften opereres på - steget fra å være ordregiver til å bli tilrettelegger for at ting skal skje er nok vanskelig for de fleste. Steven sluttet med å si at de hadde valgt å gi av sine erfaringer for at andre skulle inspireres til å høste fruktene fra denne kraftfulle filosofien.

--------------

Oversikt over produksjons-systemet før og nå

Eliminering av arbeidsordren og de implikasjoner det medfører i bedriften

1. Utstedelse transaksjoner

Gammelmåten: Utsteder komponenter mot arbeidsordren for å redusere tilgjengeligheten på lageret og flytter komponenten til status varer i arbeid.

JIT-måten: Utsteder diverse komponenter, kun fra innkjøpsnivået, i takt med produksjonens konsum og reduksjon av tilgjengeligheten på lageret. Ingen oppfølging av varer i arbeid gjøres.

2. Telling transaksjoner

Gammelmåten: Overfører gode og avviste deler (tellinger fra operatører for hver arbeidsordre over deler som ikke er brukbare) for å følge opp status for hvor mye godt produkt som er i arbeid, konto for vrak, kalkulert ytelse i produksjonen, verdien av varer i arbeid.

JIT-måten: input/output metoder for å kalkulere ytelsen i produksjonen per nivå istedenfor per operasjon.

3. Mottak transaksjoner

Gammelmåten: Mottakstransaksjoner komplett mot arbeidsordrene på alle nivåene for å nøye følge opp beholdningene.

JIT-måten: Diverse mottak komplett på hovedplan nivå for å følge opp ferdigvaregods.

4. Arbeidstimer transaksjoner

Gammelmåten: Måler av og på tid ved hver operasjon for alle arbeidsordrene i fabrikken.

JIT-måten: Får total arbeidstid fra lønningskontoen. Arbeidstiden inn og ut fra et arbeidssenter noteres.

5. Varer i arbeid vurdering

Gammelmåten: Uendelig oppfølging ved bruk av shop floor control systemer.

JIT-måten: Månedlig fysisk telling som grunnlag for dataprogrammet til å vurdere, ut fra standard kost, verdien. Ingen oppfølging av varer i arbeid mellom månedsrapportene til regnskapsavdelingen.

-----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003