JIT-kontakten:

Øk kreativiteten i bedriften - Kom med friske ideer! Del 2

Kreativitet og friske ideer vil være redningen for svært mange bedrifter, men når jeg besøker bedrifter ser jeg at grunnlaget for å frembringe disse livgivende ideene ikke er tilstede. Ei heller er kunnskapen om hvordan prosessen kan starte tilstede. Heldigvis er kunnskapen enkel, men ikke innlysende. Gjennomføringen er heller ikke utopi - når kunnskapen og viljen er tilstede.

Oddvar Eikeri

Hvorfor trenger vi kreativ medvirkning?

Dersom vi kunne kutte

og bedre vår:

......ja, da ville vi konkurrere bedre i markedet

Forslagskasse

Forslagskassen har fylt 60 år. Den ble utviklet av det amerikanske flyvåpenet under andre verdenskrig - under navnet TWI (Training Within Industries). Etter krigen innførte amerikanerne TWI i japansk industri. Mange norske bedriftsledere besøkte også i etterkrigstiden USA og tok med seg deres forslagssystem hjem. Forslagskassen er derfor godt kjent også her.

I korthet går systemet med forslagskasse ut på at det etableres et mottak for gode ideer (ofte en låst kasse på veggen hvor papiret med ideen deponeres gjennom en sprekk) fra de ansatte. Ideene vurderes så av ledelsen mht. brukbarhet og verdi. Fokus er på de store ideer og økonomisk belønning.

I Japan derimot utviklet de etterhvert sin egen form for forslagssystem - basert på gruppevirksomhet. De satset på å fremheve moralen gjennom medvirkning fra de ansatte - til beste for arbeidsmiljøet og bedriften.

Trivsel og fremgang

Japanerne utviklet et forslagssystem basert på gruppeforslag. De fokuserte på de mange trivielle problemer (plunder og heft type) som hindrer det daglige arbeidet - og deltakelse fra alle medarbeiderne.

Japanerne satset på opplæring i problemløsning, tilrettelegging og hjelp til å gjennomføre forbedringsarbeid. En av de beste verktøyene i dette forbedringsarbeidet er å spørre hvorfor minst fem ganger - før en tenker på noen løsning på den utfordringen en står overfor. Det å ta seg tid til å studere et problem, ja, kanskje ta en ny runde med studier av løsningen, for å se om den første løsningen kunne forbedres, er god latin.

Ifølge Japans Forening for mellommenneskelige forhold har gruppene en rekkefølge på sine forslagsaktiviteter som følger:

Opprettelse av gruppekreativitet

Arbeidet med forslagsaktiviteten i bedriftene går gjennom tre stadier.

I det første stadiet må ledelsen hjelpe personalet til å frembringe forslag - uansett hvor primitive. Det kan dreie seg om arbeidernes eget arbeid og selve arbeidsplassen. Dette hjelper personalet til å skjønne hvordan de utfører arbeidet sitt.

På trinn to legger ledelsen mest vekt på personalopplæringen, slik at de ansatte blir flinkere til å analysere problemene og miljøet.

Først på trinn tre, etter at personalet både har fått opp interessen og kunnskapen, er ledelsen opptatt av den økonomiske betydningen av forslagene. Det betyr at ledelsen må bygge opp forslagssystemet i bedriften over en lengre periode (flere år). Japanske guruer sier at vi i Vesten har en tendens til å hoppe over trinnene en og to og gå rett på trinn tre.

Undersøkelser viser at gruppeaktivitet gir:

Gruppekreativitet har nye vinklinger på forbedringsarbeidet og problemløsninger - med fokus på:

Fra forslagskasse til gruppekreativitet

En av de tingene jeg la merke til allerede ved mitt første besøk i Japan i 1973 var deres forslagssystem. Vi her hjemme var ikke vant til slike resultater (2,5 millioner forslag årlig i bilfabrikken til Toyota). Siden har jeg studert dette fenomenet - også hvordan amerikanerne kopierte det japanske forslagssystemet, der heder og navns nevnelse er vel så virkningsfullt som den tidligere økonomiske belønningen.

Grunnene til at forslagskassen - med fokus på de store ideene og økonomisk vinning - ble vanskelig å gjennomføre er verd å se litt nærmere på.

Før det tidspunktet da forslagsstilleren dropper sin idé i kassen har han/hun lenge ruget på sin idé i hemmelighet, arbeidet i det stille over lang tid. Når derimot et gruppemedlem får en idé som bringes til gruppen, blir ideen øyeblikkelig bearbeidet, forbedret og kjent. Ingen misunnelse om at forslagsstilleren har stjålet ideen, fått gratis hjelp etc. eksisterer. Kunnskap og forståelse fra flere hold tilføres gruppe ideen.

Når en idé hentes fra forslagskassen, tar det tid å få den vurdert. Forslagsstilleren drømmer i mellomtiden om rikdom, blir frustrert, til sist kanskje misforstått eller ideen avvist som lite egnet - eventuelt undervurdert økonomisk. Det kreves både kunnskap og innsikt/forståelse å vurdere ideene i forslagskassen. Ressurskrevende er det også når høyt utdannet personale må sette seg inn i - en for dem ukjent problemstilling - og gi ethvert forslag den oppmerksomhet og behandling det fortjener. Kanskje er det enklere for bedriften at en forbedringsgruppe gjør jobben - det blir bedre og billigere, dessuten sikkert raskere.

Figurene illustrerer hvordan forslagskasse og gruppekreativitet frembringer nye ideer.

Vi har nå sett utviklingen innen forslagsvirksomheten, men jeg observerer at det er svært mange bedrifter som ikke har kommet lenger enn til forslagskasse stadiet. Vi skal i neste artikkel se nærmere på kreativ trening, hvordan den menneskelige kreativiteten kan øke organisasjonens konkurransekraft.

-----------------

FORSLAGSKASSE:

TWI - Training Within Industries, utviklet av det amerikanske flyvåpen under andre verdenskrig.

Forslagskasse er vanskelig å gjennomføre på grunn av:

Forslagskasse er frustrerende på grunn av:

-----------------

GRUPPEKREATIVITET:

Toyota Motor Company og Canon Camera Company har utviklet og perfeksjonert kreativitet via gruppeaktiviteter (1960-1975).

Gruppekreativitet gir (basert på målinger):

Gruppekreativitet har nye vinklinger på forbedringsarbeid og problemløsninger - med fokus på:

-----------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2003

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!