LOGMA medlemsmøte hos Skeidar:

Fra engrosstyrt,til markedsorientert og detaljstyrt virksomhet

Møbelbransjen i Norge er igjennom store strukturelle endringer både i produksjonsleddet og i detaljistleddet. Skeidar har de siste tre årene vært gjennom en restrukturering med bl.a. nedleggelse av engrosfunksjonen (sentrallageret), avvikling av virksomheten i Sverige og oppkjøp av tolv varehus fra det tidligere Det norske Møbelsenter kjeden. Selskapet har gått fra betydelige underskudd i år 2000 til et positivt resultat på 27 millioner kroner i 2002. Skeidar er i dag Norges største sentraleide møbelkjede, med 35 varehus.

Oddvar Eikeri

De ca. 30 personene som hadde møtt frem hos Skeidar i Vestby fikk høre om bedriftens omstillingsarbeid. En engasjert adm. direktør, Nils Sund, fortalte om den prosessen bedriften har vært gjennom, tankevirksomheten som lå bak og de erfaringene de hadde fra prosessen. Arne Fredrik Killingstad, IT-sjef i Skeidar, hadde også en presentasjon - om: Kontroll av informasjonsflyten i verdikjeden. Han presenterte den IT løsningen Skeidar hadde valgt og de implikasjoner som var involvert. Jeg vil i all hovedsak dekke sider av selve omstillingsprosessen, der også IT systemet var en viktig brikke - spesielt i arbeidet med å få kontroll over og styring av informasjons- og kapitalflyten.

Skeidar

Bedriften trenger ingen introduksjon - vi har alle kjøpt møbler hos Skeidar eller Det norske Møbelsenter.

Skeidar hadde i 2002 en brutto omsetning på kr. 1.7 milliarder og en egenkapital på 32%. Situasjonen i år 2000 var imidlertid en annen. Da hadde Skeidar et underskudd på 40 millioner kroner og Det Norske Møbelsenter et på 120 millioner, dvs. et samlet underskudd på 160 millioner kroner. Kapitalbindingen var høy og likviditeten anstrengt. Denne situasjonen kunne ikke få utvikle seg videre, men hvordan skulle man gripe an situasjonen?

De store aktørene i bransjen slet alle med både brutto marginer og kostnadsnivået. Skeidar tapte dessuten markedsandeler.

Nils Sund oppsummerte situasjonen i år 2000 slik:

Hva skulle til for å rette opp skuta?

Vask trappa ovenfra og ned

Restrukturering av organisasjonen startet i 2001 med ny og enklere eierstruktur og strategi med:

Andre grep som ble tatt var å kutte alle dobbeltetableringer, avvikling av ulønnsomme varehus, tilrettelegge for en mer riktig varehus struktur i Norge. Virksomheten i Sverige skulle selges. Dessuten omlegging av vareforsyningen med avvikling av sentrallager. Denne omleggingen besto i å sette bort all fysisk varehåndtering og deretter selge alle containere og chassis. Alle faste kostnader til varehåndtering kunne derved gjøres om til variable. Kontroll og styring over informasjons- og kapitalflyten kunne derved gjenopprettes.

Erfaringene fra en slik omlegging og restrukturering er:

Likviditet/kapitalstyring og kostnader

Ofte hører man at likviditet ikke er et interessant tema, men erfaringene er at: Når likviditeten er dårlig, ja, da er det ikke noe annet som det er interessant å arbeide med. Slik også hos Skeidar, likviditeten måtte bedres.

Kostnader måtte kuttes for å lette trykket på likviditeten - og erfaringene er at:

Før omsetningen vil øke igjen må ryddingen i organisasjonen være på plass, gjennomført hovedkuttene i kostnadene og fått nye rutiner og system til å fungere:

Den personalmessige siden

Håndteringen av organisasjonen og dine medarbeidere er viktig. Erfaringene fra Skeidar tilsier:

Det enkle er ofte det beste - og ha tro på egne krefter. Med disse ord avsluttet adm. direktør Nils Sund seansen.

www.logistikk-ledelse.no© 2003

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!