JIT-kontakten:

Innføring av JIT hos Hutchinson Technology Inc.

Mange bedrifter går trangere tider i møte. Det var også situasjonen da denne bedriften valgte å satse på Just-in-time. I ettertid hadde man ønsket at man slapp den ekstra byrden det er å gjennomføre slike endringer når man står med ryggen mot veggen - det kan jo være et hint til nølere.

Oddvar Eikeri

Selv om det er en økende interesse for å ta i bruk JIT i alle typer bedrifter, selv om det er mye litteratur omkring temaet og selv om det er glitrende eksempler på hvilke resultater JIT bedriftene oppnår, ja, så er anvendelsen av JIT i Norge minimal.

Den følgende studien av hvordan en vanlig bedrift gjennomførte overgangen til JIT-drift kan tjene til å vise at det er mulig for alle. Vi skal se hvordan Hutchinson Technology Inc. (HTI), organiserte seg og gjennomførte JIT-drift. Ut fra hvordan den presenterte sin overgang til JIT, har jeg valgt å dele opp eksemplet i 10 punkter:

Presentasjon av bedriften

Bedriften ble grunnlagt i 1965, og hele bedriften var beliggende i Hutchinson, Minnesota. Det vil si en liten kjøretur vestover fra Minneapolis. HTI ble børsnotert i 1985 og produserte følgende typer av produkter:

Bedriften har over 1.700 ansatte på 30000 kvm (men er under utvidelse). Bedriften er inndelt i 6 produksjonsdivisjoner:

Alle produksjonsdivisjonene tjente både interne og eksterne kunder. Bedriften er svært integrert vertikalt, og noen sluttmontasjer involverer så mange som 5 av de 6 divisjonene.

HTI´s organisasjonsstruktur er slik at alle funksjons avdelingene rapporterer til en sentralisert ledergruppe der personene, så langt det lar seg gjøre, er tilknyttet de spesifikke divisjonene (eks. vis produksjons ledelse, kvalitet, lager, teknisk etc.). Intensjonen er å få så mye fokus som mulig på hver prosess.

Avgjørelsen om å adoptere JIT filosofien

I starten var det fra gulvnivået, via mellomledelsen at JIT-filosofien ble fanget opp. Mange av de ansatte hadde vært på seminarer der det ble snakket om JIT-filosofien, og mange funderte på om det var noe å ta i bruk i HTI. For mange var det et naturlig videre steg etter at de to år tidligere hadde gjennomført Total kvalitetsstyring (TQC), og et sofistikert MPS-system (material- og produksjonsstyringssystem) som også kunne måle produktiviteten samt identifisere større problemer i den daglige driften.

Til sist var det disse faktorene som ledet bedriften til å adoptere JIT filosofien:

Resultater

Før vi går videre i presentasjonen kan det være på sin plass å nevne noen av de resultatene som bedriften i ettertid tilskrev JIT gjennomføringen.

Det er mange forskjellige mål på suksessen ved gjennomføring av JIT, men den vanligste, svært synlige er omsetningshastigheten på lagerbeholdningene.

Tallene i tabell 1 er hentet fra starten av JIT og 15 måneder senere.

Tabell 1: Endring av Omsetningshastigheten for HTI ved overgang til JIT

 Jeg vil også trekke frem noen resultater oppnådd etter bare 10 måneder inn i JIT-innføringen. Tallene i tabell 2 er hentet fra divisjonen kabelmontasjer. Kabelmontasjer er bare én av de 6 divisjonene, men liknende erfaringer mht forbedringer ble gjort også i de andre divisjonene fortalte Steven M. Ray, MPS-sjef i HTI.

Tabell 1: Resultater oppnådd 10 måneder etter iJIT-innføringen (divisjonen kabelmontasjer)

 Organiseringen og gjennomføringen av JIT produksjon

Ja, så tilbake til hvordan det hele gikk til. Etter at grasrotbølgen hadde laget nok støy til at interessen ble vakt hos toppledelsen, begynte ting å skje. Bedriften arrangerte et to-dagers seminar på bedriften, gjennomført av et konsulentselskap. Hele toppledelsen og mellomledere fra alle funksjonsområdene, pluss noen andre nøkkelpersoner fra bedriften deltok på seminaret. Målet var at deltakerne skulle få en grundig forståelse av JIT-filosofien. Sluttresultatet ble at filosofien gjennom denne presentasjonen ble legitimert i bedriften. Bedriften fikk aksept og involvering gjennom hele organisasjonen, noe som gjorde det lettere å organisere og gjennomføre JIT hurtig.

Bare noen få uker etter seminaret bestemte toppledelsen seg for et «go ahead», og det var nær enstemmig støtte for JIT gjennom hele HTI. Denne bølgen av støtte førte til at bedriften gikk for å organisere for en total gjennomføring av JIT i hele bedriften - og ikke bit for bit eller på pilot basis som er de vanligste fremgangsmåtene.

Ledelsen formet seks styringskomiteer, en for hver divisjon, til å koordinere og styre aktivitetene. I styringskomiteene satt personer fra mellomledelsen innen de følgende funksjonene:

Styringskomiteenes rolle inkluderte:

Oversikten under viser en typisk rekkefølge av hendelser når JIT-gruppene ble etablert. I neste nummer av Logistikk & Ledelse vil vi fortsette på gjennomføringslisten for oppstart av JIT i HTI.

Hutchinsons JIT-innføring

--------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)

www.propartners.no 

www.logistikk-ledelse.no© 2003

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!