Endringsledelse og gjennomføringsevne: Del 3 av 6: Viktige lederoppgaver for å øke gjennomføringsevnen
Endringsledelse og gjennomføringsevne:
Del 3 av 6: Viktige lederoppgaver for å øke gjennomføringsevnen
I nesten alle organisasjoner kan man isolere en aktivitet eller funksjon som vi kjenner som ledelse. Dette kjennetegnes ved at bestemte personer har et særskilt ansvar for at virksomheten skal oppnå et bestemt resultat. Det levende lederskapet har mange dimensjoner og gjør ledelse svært utfordrende. En viktig dimensjon i ledelse innebærer samspill mellom ulike mennesker.
Artikkelforfatter Øyvind Myhre er partner i Collegium Consulting DA. For mer informasjon eller kontakt:www.collegium-consulting.no
Øyvind Myhre
Dette samspillet må utføres forskjellig i ulike organisasjoner, og over tid i den enkelte organisasjon, fordi:
I tillegg innebærer ledelse mange ulike oppgaver. Det er altså mange parametere som påvirker ledelse og lederskap. Som leserne vil vite finnes det et mangfold av ledelsesteorier og kategorier, som alle forsøker å beskrive hvilke egenskaper, ferdigheter og kunnskaper en god leder bør ha.
Det er ikke rom for å gå inn på en nærmere drøftelse av de ulike teoriene i denne sammenhengen, men undertegnede har mye til overs for det helhetssyn Reidar Lorentzen beskriver i sin bok: Ledelse, prinsipper og praksis (Hjemmets Bokforlag). Her hevder Lorentzen at:
I det følgende skal jeg kort drøfte betydningen av at lederne har de nødvendige personlige egenskaper - i dette ligger etter min mening bl.a. lederens menneskesyn, toleranse, selvinnsikt, atferdsforståelse og holdninger.
Relasjonell ferdighet
Relasjonell ferdighet er avgjørende for gjennomføring og konkurransekraft. Ulike mennesker, enten det er medarbeidere, ledere, kunder eller andre interessenter til virksomheten, har forskjellige indre behov og må møtes med respekt og forståelse for det. En leder som ikke kan tolke medarbeidernes ulike være- og handlemåte, og tilpasse sin egen agering i den enkelte situasjon, vil ha små muligheter til å skape komfortable, trygge og effektive samhandlingssituasjoner. Og det er rekken av vellykkede samhandlingssituasjoner som skaper et klima for handlinger, konkurransekraft og fortrinn.
For å oppnå et fruktbart samarbeid med sine medarbeidere bør lederne utvikle en god selvinnsikt; d.v.s. at han/hun må vite noe om hvorledes de selv er tilbøyelige til å influere sine omgivelser gjennom sin atferd - og ikke minst bør de evne å tolke medarbeidernes situasjonsbestemte atferdsstiler og hva dette krever av tilpasset respons. Målet er hele tiden å skape trygghet og effektivitet i situasjonene, slik at dette utløser både et godt arbeidsmiljø og en effektiv arbeidsflyt.
God atferdsforståelse, selvinnsikt, selgerferdigheter og kommunikative ferdigheter er de viktigste ingrediensene i det som i dag kalles relasjonell ferdighet og sosial intelligens.
I en tid hvor det er (nesten) umulig å skape et varig og unikt konkurransefortrinn basert på kjerneproduktet alene, vil relasjonell ferdighet - måten produktet overleveres kunden på - være «krydderet» som etablerer et differensiert konkurransefortrinn.
Relasjonell ferdighet har grobunn i virksomheter med ledere som har et menneskesyn som mener at «Ulikt meg ikke er galt eller suspekt - men bare forskjellig». Et slikt utgangspunkt skaper takhøyde, dynamikk, læringsklima, handlingsrom og effektivitet, når det utøves innenfor rammen av omforente spilleregler.
Nyere samarbeidsformer
Komplekse problemstillinger og utfordringer som må løses i raskt tempo, krever i alminnelighet en delegerende og kompletterende lederstil. Dette krever at det er bygget opp en samhandlingskultur i virksomheten basert på ferdighet, trygghet og tillit.
Nyere måter å samarbeide på, for eksempel selvstyrende grupper og kryssfunksjonelle team, krever i stor grad at lederne behersker relasjonell ferdighet for å sikre gjennomføring og effektivitet, samt forhindre uoverensstemmelser i gruppen/organisasjonen med basis i atferdsproblematikk.
Konflikter og atferdsforståelse
Enkelte nyere undersøkelser kan tyde på at så mange som 8 av 10 konflikter i organisasjoner er atferdsrelatert på en eller annen måte.
Dette er konflikter som skaper stress, mistrivsel, fravær og tap av konkurransekraft. Mange av disse konfliktene kunne vært unngått om lederne (og medarbeiderne) hadde hatt bedre innsikt i atferdsforståelse, tolkning og tilpassing.
Ledere med relasjonell ferdighet skaper et fruktbart samspill og sikrer gjennomføring av omforente beslutninger. Slike ledere er interesserte i både medarbeidernes og virksomhetens fremgang. De er både villige til og i stand til å vise en effektiv individtilpasset lederatferd. Fordi lederen evner å forstå hva som motiverer og demotiverer den enkelte medarbeider, vil han kunne informere og kommunisere på en måte som får medarbeideren både til å føle og forstå.
Noen ledere har problemer med både å tolke og tilpasse seg effektivt til atferd som er ulik deres egen. Dette er konfliktskapende og hindrer samarbeid og gjennomføring. Nødvendigvis behøver ikke dette å ha forankring i et problematisk menneskesyn, men snarere skyldes manglende innsikt og bevissthet samt konstruktive tilbakemeldinger fra omverdenen på en kanskje «sementert» atferd.
Atferdsanalyser og tilbakemeldinger
Gode kollega-tilbakemeldinger som er gitt i en god hensikt, til rett tid og på rett plass, vil være verdifulle bidrag til å gi medmennesker nødvendig selvinnsikt. I tillegg kan det oppnås bedre selvinnsikt og evne til å tolke andre menneskers atferd effektivt, ved å gjennomføre reliable og valide atferdsanalyser. Det finnes flere analyser i markedet, men felles for alle er at de ikke gir noen 100 % sannhetsbeskrivelser av tilbøyelig atferd til et menneske over tid og i alle situasjoner. Men brukt med ydmykhet og respekt vil det være et utmerket hjelpemiddel for å forstå sin egen og andres atferd i gitte situasjoner. Slik sett vil vi få større forståelse for andre menneskers agering og bidrag i ulike situasjoner.
Hos andre ledere kreves en holdningsendring. De har kanskje selv en oppfatning av at de er atferdstolerante, men deres agering i praksis viser noe annet. Disse må avlæres. Utgangspunktet for en prosess etter avlæringen, er at lederne forstår hvorfor relasjonell ferdighet er en forutsetning for effektivt samspill og godt arbeidsklima.
--------------
Dette er den tredje av i alt seks artikler i serien «Endringsledelse og gjennomføringsevne». Artiklene er skrevet av partnere i Collegium Consulting med spesiell fokus innen strategiutvikling, styrearbeid, ledelse, økonomi, logistikk, kompetanseutvikling og HR.
Serien har tidligere tatt for seg:
www.logistikk-ledelse.no© 2004
