Ledelse og utvikling: – fra et litt annet perspektiv
- fra et litt annet perspektiv
Lederfaget endrer seg kontinuerlig og fører til ulike lederstiler. En av grunnene til at endringer mislykkes, er at hjernen er «lat» og helst følger etablerte mønstre.
Svein Erik Nymo har siden 1997 drevet rådgivning innen logistikk, økonomi og endringsledelse gjennom selskapet Tekno Inform AS. Kundegruppen er middelstore og større norske selskaper - mange innen grossist og distribusjonsvirksomhet. Før dette har han hatt ulike lederroller i næringsmiddel, distribusjon og IT-selskaper. Han har utdannelse som MBA, sivilingeniør maskin og bedriftsøkonom. Tlf. 22 92 10 94, svein.erik.nymo@logistikk.infowww.logistikk.info
Svein Erik Nymo
Ledelse kan være et utrolig interessant fagområde som florerer med teorier og oppfatninger. Disse endrer seg i takt med at vi lærer mer om hvordan mennesker fungerer sammen, lærer mer om effekten av ulike lederstiler, og at de som blir ledet også endrer seg fortløpende. Skal man lede organisasjonen ved å gå foran som visjonær ledestjerne, skal man gå ved siden og støtte opp organisasjonen, eller skal man gå bak og påvirke ved «å dytte»?
I takt med samfunnsutviklingen endrer ledere seg ut fra bedre kunnskap om hva som er riktig. Men ikke alle tenker like godt gjennom at de man skal lede, også påvirkes av samfunnsimpulsene og endrer seg over tid. Det er som med et reklamebudskap, det som fungerte bra og påvirket kundemassen for 10 år siden kan være virkningsløst i dag.
Rammebetingelser endrer seg, for eksempel ytre samfunnskrav, både over tid og sted. Lederskapet er således geografisk og kulturelt bestemt. Det som er riktig i USA er ikke nødvendigvis riktig i Norge, og uten tvil ikke riktig overfor helt andre kulturer. Det er flust av eksempler på at vestlige ledere mislykkes når man reiser «ut» for å lede andre bedrifter. Vi ser også her hjemme at behovet for andre lederstiler melder seg i bedrifter med mange innvandrere.
Stadig nye lederteorier
Ledelse er ingen vitenskap med eksakte svar. Derfor skapes det stadig nye teorier ut fra nye erfaringer. Det eneste konstante er endringen, så man kan nok slutte at lederteoriene hele tiden også vil utvikle seg fremover.
McGregors teorier er velkjente; teori X hvor arbeideren er motvillig til å jobbe kontra teori Y hvor arbeideren ønsker ansvar og identifisering med oppgaven. Likeledes Adams «likevektsteori» som vektlegger at arbeideren må se kost/nytte i det han gjør, dvs. det må være en riktig balanse mellom krav han møtes med og den nytteverdien han selv opplever.
Ser vi litt på ledelse i nyere tid, er det mye som tyder på at den kenningske autoritære kommandostilen som tildels har vært styrende i en del større private og statlige selskaper, er utdøende. Tanken om at en god leder skal kunne være generalist og at all informasjon må via lederen, har måttet vike for krav til raskere respons og større effektivitet. Dette krever flytorganisasjon, sømløs informasjonsflyt og samhandling på tvers i organisasjonen.
Måter å utøve ledelse på
Større frihet i organisasjonen har naturligvis medført nye krav til lederen.
En god leder sørger for kunnskapsoverføring i organisasjonen. En uformell atmosfære ser ut til å være en av måtene å sikre det på. Jack Welch gir følgende råd
Se evt. flere detaljer på nettstedet.www.ledelse.info
Ikke bare hos Welch er det viktig at det skal være morsomt på jobben. Humor er også viktig i følge Hanne Eide Andresens artikkel med ingress «Krev humor på jobben, og minsk risikoen for å bi sykemeldt» (VG 31. mai 2004). Her gir hun et hurtigkurs i begeistringsledelse med positiv humor og begeistring på jobben, som et av de viktigste rådene.
Lederstilen er ulik i ulike land, konkluderer forskeren Dag Aadne Sandbakken i sin doktoravhandling våren i 2004. Han deler norske ledere inn i 3 lederstiler:
Sandbakken har kommet frem til at norske ledere engasjerer seg i å bemyndige og motivere (b), det er svært positivt. Men vi trenger også ledere som våger å gå foran og vise vei (a) slik ledere er i andre toneangivende land, og han konkluderer med at norske ledere må bli mer visjonære og endringsorienterte.
Vi husker vel alle hvordan Janne Carlsson i sin storhetstid ved hjelp av visjonære tanker og gode idéer, klarte å løfte SAS bokstavelig talt opp i høyden på midten av 1980-årene. Carlsson gikk muligens vel langt i å «rive pyramider» slik at de nå bygges opp igjen for å kunne initiere og drive gjennom endringsprosesser.
Med dette kan vi se en dreining mot at lederen bør lede ved å gå foran samtidig som han sørger for hjelp til de som må støttes opp. En parallell ser vi når man skal flytte mange mennesker fra et punkt til et annet, da er det mest effektivt å gå foran og vise vei. Å gå bak og dytte vil vise seg umulig. Vi ser dette faktisk fra dyreverdenen, lederdyret viser vei og de øvrige følger samme kursen.
Kommunikasjon vertikalt
Kommunikasjon horisontalt og på tvers av organisatoriske skillelinjer gjør organisasjonene effektive. Tilsvarende effektiv flyt mener jeg også må gjelde vertikalt. Mange ledere forholder seg til sitt ledernivå og inntrykkene derigjennom.
Men en god leder mener jeg, må med tilstrekkelig varsomhet kunne gå innover i organisasjonen og danne egne førsteinntrykk, snakke med deler av organisasjonen, og sette seg inn i hva som foregår. Dette viser samtidig engasjement og kan være utrolig motiverende for medarbeiderne. Hvis bare en del toppledere visste hvor stor opplevelse det fortsatt kan være for en av «gutta på gølvet» å komme hjem og si «I dag, kjære kone, snakket jeg, din mann, med selveste administrerende!»
Hjerneforskning påvirker ledelsesteoriene
Skal man gå dypere inn og forklare ledelse, mener jeg vi må se nærmere på hva som påvirker hva vi gjør, og da kommer vi ikke utenom «motoren» vår; vår hjerne. Noen trekk som nyere forskning viser, kan forklare noe av det vi erfarer innen ledelse og endringsprosesser.
I mange år har man vært henvist til å studere hjernen utenfra. Ved å måle effekten av et skadet område av hjernen, har man kommet frem til hvor ulike egenskaper sitter. Nå får man bedre muligheter til å studere en frisk hjerne i arbeid innenfra og utenfra, noe som naturligvis gir bedre resultater. De siste 10 årene har forskning på hjernen øket voldsomt.
Hjernen vår har ca 100 milliarder nevroner (nerveceller) som hver er forbundet med 1.000 - 10.000 andre nevroner gjennom synapser. Vi har bortimot 1000.000 milliarder slike synapser, eller små mellomrom som kan overføre kjemiske signal fra et nevron til et annet nevron. Et mottakende nevron kan videresende signalet til hvilke som helst av de tusener nevroner dette er forbundet med. Således kan et signal bevege seg og bre seg over til mange nevroner.
Forskere mener nå at hjernen «lærer» ved å lagre informasjon ved å forsterke forbindelsen mellom enkelte av nevronene og synapsene, og derved lage et sammenhengende nettverk av mange av disse gjennom flere ledd. Hjernen «husker» ved å aktivere de rette nettverkene. Å glemme informasjon skjer når effektiviteten i synapsene synker så mye at forbindelsen svekkes til normalt nivå.
Når vi repeterer, forsterkes de aktuelle forbindelsene, og desto lettere blir det å fremkalle informasjon igjen. Dersom læringsinntrykket er for svakt i utgangspunktet, blir forbindelsene svake, slik at vi lett glemmer.
Forskning viser at vi over tid glemmer informasjon, ikke nødvendigvis alt om en hendelse, kanskje bare en vesentlig del som gjør at vi forvrenger tolkningen. I kontrollerte forsøk har man fått forsøkspersoner til å huske det de hadde sett på film for lang tid tilbake, som om det virkelig hadde skjedd. De husket altså storyen men glemte at denne bare var på film. Denne delvis glemselen skyldes antakelig at deler av det etablerte nettverket er svekket over tid. Konsekvensene av dette kan jo være nokså dramatisk, bare tenk på vitner som er skråsikre på hva de husker.
Hvordan kan dette anvendes videre? Først og fremst at gjentakelser av læring er viktig dersom den skal sitte. Men også sterke inntrykk i innlæringsøyeblikket bidrar til å huske bedre. Dette kan vi oppnå ved å få aktivere flere av sansene samtidig. En presentasjon som bruker både lyd, bilde og aktiv deltakelse, vil i følge dette sitte bedre siden forbindelsene er sterkere. Gjentakelse av et budskap med flere ulik innfallsvinkler er en annen måte å bidra til at vi husker bedre, siden vi da lagrer informasjon i flere nettverk. Ved at informasjonen «henger på flere knagger» blir vi påminnet dette i mange ulike sammenhenger. Rutiner som skal sitte, må altså repeteres og bearbeides av de det gjelder på flere måter, og for å unngå at vi husker feil, er det en selvfølge at rutiner, regler og viktige hendelser dokumenteres skriftlig.
Etablerte mønstre er vanskelige å endre
I en gitt ny situasjon, lager vi oss et inntrykk basert på det vi opplever med assosiasjoner til lignende opplevelser og erfaringer lagret i hjernen. Førsteinntrykket kommer etter en meget rask konklusjon. Ikke bare kan dette være galt, men om man ikke tidlig «omprogrammerer» dette, vil førsteinntrykket befeste seg som ny erfaring. Neste gang vi er i situasjonen, kobles dette ennå sterkere og sitter ennå bedre. Ikke nok med det, forskere mener vi ubevisst forsøker å bekrefte det vi allerede «vet» og at vi derfor muligens undertrykker punkter som taler andre veien.
I forretningslivet, har en leverandør gjort en stor feil, vil følgelig alle normale og egentlig ubetydelige småfeil overfor kunden bekrefte det dårlige inntrykket. Leverandøren bør da, som mange har skjønt, snarest mulig reparere en skade. På samme måte, en pilot som har opplevd en nestenulykke, bør snarest opp i luften igjen.
Vi vet at mange handlinger og arbeidsrutiner er svært vanskelige å endre om de har befestet seg som et mønster eller fast rutine. Ja sogar, enkelte rutiner er umulig å endre uten en lang avlæreprosess.
Vår hjerne er lat når den kan
Jeg drister meg til å påstå at hjernen vår egentlig er lat, så lat at den forsøker å spare energi og anstrengelser der den kan - sikkert slik at den kan være forberedt og klar for de «viktige» oppgaver for organismen. Forandringer som gir nye inntrykk og ubevisste analyser søkes da unngått, uten at vi selv tenker særlig over dette! Sitter vi ikke ofte på samme plass i kantina, i bussen, i klasserommet? Kjøper vi ikke det samme vaskemiddelet «som mor kjøpte», slik at nye produkter som er like gode til lavere pris sliter med å befeste sin posisjon?
Innen musikk mener jeg også vi ser at vår hjerne foretrekker det forventede, i form av mønster og skifte av mønster med enkle sammenhenger. Uansett hvor vanskelig en takt er, merker vi straks om et taktslag er i utakt. Hjernen har tydeligvis et innebygget frekvensmønster og reagerer negativt dersom taktslaget ikke passer.
Men vi finner også i selve musikken bestemte sprang mellom de tonene som hører godt sammen. Spiller man i C-dur, vil den enkle populærmusikken hovedsaklig anvende akkordene C, F og G. Tonene F og G beregnet jeg til å ha 33,5% og 49,8% høyere frekvens enn C, og dette er bemerkelsesverdig svært nært de enkle forholdstallene 1/3 og 1/2. Ved siden av G, har C-akkorden tonen E, den har 26% høyere frekvens enn C, noe som er rimelig nært 1/4. De 4 viktigste tonene har altså forholdene 1/1, 1/2, 1/3 og 1/4. Dette viser med tydelighet at vi helst liker musikk hvor tonene har enkel innbyrdes sammenheng, og følgelig at en tone følger et mønster i forhold til foregående tone! Dette er antakeligvis den egentlige grunnen til at oktaven er blitt 12-delt (12 halve toner) og ikke f.eks. 10-delt som tallsystemet. Kun ved en slik 12-deling, finnes toner som samsvarer med de enkle forholdstallene. Vår «late» hjerne har fått viljen sin!
At vi mennesker foretrekker slike enkle og etablerte mønstre i mange ulike sammenhenger, forsterker ytterligere problemet med å gjennomføre endringer i organisasjonen. Har ikke en endring befestet seg skikkelig hos medarbeiderne, søker vi mer eller mindre ubevisst tilbake til det gamle mønsteret og de gamle innarbeidete metodene slik at de nylærte prinsippene må vike for de «godt innarbeidede».
Fig. Forholdet mellom toner i C-dur
Hvordan befeste nye rutiner?
Vi kan heldigvis bevisst bestemme oss for å endre mange av våre rutiner, men skal de «sitte», må vi ha mekanismer som kontinuerlig støtter opp om dette. Den enkleste og beste formen må være at medarbeideren av egeninteresse merker når han gjør det riktig og når har kommet tilbake «i sitt gamle spor». En enkel ting som å bytte kontor eller bare ommøblere det gamle, gjør at man ikke så lett går tilbake til det vante mønsteret.
Regelmessige statusrapporter kan fange opp avvik og vise om man er på rett vei. Dette skaper også oppmerksomhet. Det er kanskje en av grunnene til at mange bedrifter viser synlige måltavler som man bare må legge merke til hver dag. Peker de i riktig retning, er det i tillegg motiverende og kan medvirke til «gøy» på jobben.
Teamet og gruppen kan utøve en vesenlig rolle for å fange opp korreksjoner og avvik. Et eksempel med selvkorrigerende rutiner viser dette: en svensk snusfabrikk innførte nye stemplingsur. Når fløyta gikk for endt arbeidsdag, stilte alle seg forventingsfulle i kø og ventet på å stemple ut. Noen hadde glemt stemplingskortet hjemme, og da ble utstemplingen plundrete og tok ekstra tid. Gruppen løste sitt problem kjapt ved å bestemme at alle uten kort måtte bakerst i køen. Og den glemsomme arbeider løste sitt problem med ikke komme raskt nok hjem, med ikke å glemme stemplingskortet flere ganger.
Rask reaksjon
Et trekk som går igjen, er at rask reaksjon ved avvik er en fordel. Vi sier det ofte om barn at reaksjonen må tas der og da. Men det er mange indikasjoner på at rask reaksjon også hjelper overfor voksne, reaksjonen bør kobles så nært som mulig til hendelsen. Da kobles aksjon / reaksjon bedre sammen i hjernen.
Dette betyr også at lederen bør gi hyppige tilbakemeldinger. Positive tilbakemeldinger bidrar alltid positivt, og negative tror jeg de fleste aksepterer dersom de er basert på korrekte fakta. Derfor er det et paradoks at ledere ikke er gode nok på å gi tilbakemeldinger, i følge de fleste undersøkelser. En god lederen bør med andre ord sørge for dynamikk og mekanismer som fanger opp og gir respons så tidlig som mulig.
Mange oppdagelser i vente
Forskningen skraper i dag bare på overflaten av hjernens funksjoner. Fortsatt hevder enkelte av vi bare utnytter deler, kanskje bare 10%, av hjernens kapasitet. Men ny forskning viser at vi anvender deler av hjernen til ulike oppgaver og til ulike tider. Ved skader kan hjernen til en viss grad forandre oppgavefordelingen. En hjerneskade som tilsynelatende ikke gir skader, kan likevel påvirke avanserte funksjoner som planlegging, emosjon, konsekvensanalyse. Dette er egenskaper som kan være svært vanskelig å måle, men som likevel påvirker den det gjelder i det daglige liv.
Fremover kan vi forvente en rekke oppdagelser av funksjoner og samspill i hjernen som beskriver hvordan vi tenker, føler og responderer. Dette vil være med å forklare ledelse på et høyere nivå og fortelle oss hva det virkelig er som gjør en person til en god leder, og en god leder til en superleder.
Men det kan være langt frem, kanskje som med gravitasjon. Newton beskrev og formulerte allerede i 1666 hvordan gravitasjonen virker, men fortsatt vet vi ikke hva gravitasjonen egentlig er. Og dette selv etter relativitetsteori og de siste teorier om materie og superstrenger i n-dimensjonale rom.
www.logistikk-ledelse.no© 2004
