Endringsledelse og gjennomføringsevne:

Del 2 av 6: Styrets fokus på organisasjonens virkningsgrad

Styret er bedriftens viktigste beslutningsorgan. All erfaring viser at der eierne tar konsekvensene av dette og etablerer aktive styrer med riktig sammensatt kompetanse, øker bedriftens konkurranseevne og resultater betydelig. Utfordringen ligger i å håndter styreansvaret i overgangen fra strukturkapital til humankapital. Fokus på evne til endringsledelse og gjennomføring blir stadig viktigere.

Tore Topp

Den nye aksjeloven stiller strengere og mer presise krav til styrearbeidet. Sentralt i aksjelovens bestemmelser står:

§ 6-12 Forvaltningsansvaret:

§ 6-13 Tilsynsansvaret:

§ 6-14 Egen styrebehandling:

Kort sagt, styret har ansvaret for strategien og den langsiktige forvaltning av selskapet og skal føre tilsyn med den daglige driften samt ta standpunkt i saker som er av uvanlig art eller av stor betydning for bedriften.

Åpenhet i styrearbeidet

Det økende økonomiske og rettslige styreansvaret har ført til større krav om profesjonalitet hos styremedlemmene. Samtidig har «skandalene» i næringslivet ute og hjemme de siste årene skapt en sterk debatt om åpenhet i styrearbeidet gjennom god virksomhetsstyring (Corporate Governance). Fokuset har vært rettet mot styrets forskjellige roller i forhold til eiere, administrasjonen og øvrige interessenter, ikke minst de ansatte og mot den etiske plattformen styrearbeidet skal og bør være fundert på.

Behovet for erkjennelsen av styrets forskjellige roller er stort, ikke minst i selve styrerommene.

Årsaker til at bedrifter kommer i vanskeligheter

Erfaringene viser at det ofte svikter innenfor følgende områder:

Problemene blir ikke avdekket i tide.

Styret og ledelse mangler fokus på klare mål og strategier. Svake eller manglende styringsverktøy gir dårlige eller direkte villedende grunnlag for beslutninger. En «vente og se» holdning brer seg i styret og administrasjonen.

Skaper ikke grunnlag for fremtidig inntjening.

For passiv fokus på marked og langsiktige kunderelasjoner. Mangelfull egen produktutvikling, enten det dreier seg om fysiske produkter eller tjenester.

Organisasjonsutfordringer.

Bedriften har mangelfull samlet kompetanse. Svak gjennomføringsevne hos ledelsen og dårlig motivasjon hos medarbeidere. Økende sykefravær.

Kort oppsummert kan man si at manglende strategiske føringer og sikring av bedriftens gjennomføringsevne fortsatt er de store utfordringer for styret. Organisasjonsutfordringene har blitt mer komplekse og styrene må se i øynene at i tillegg til driftsregnskapet som styringsverktøy, trenger vi også et verdiregnskap som forteller oss mer om bedriftens gjennomføringsevne.

Resultatsamspillet

For å sikre optimal gjennomføringsevne, må styret være bevisst på samspillet mellom de styrende dokumenter som legges til grunn i strategiarbeidet og ledelsens evne til å formidle og motivere medarbeider til innsats. Summen av disse tre innsatsfaktorene gir det totale resultat.

Overgangen fra strukturkapital til humankapital har gitt styrets forvaltnings- og tilsynsansvar en ny dimensjon. Tidligere dominerte maskiner og utstyr som produksjonsmidler. Nordisk Industrifond har i en undersøkelse dokumentert at ca. 80 % av verdiskapningen skjer i hodet på de ansatte. Det sier seg derfor selv at konsekvensen for de fleste bedrifter fort blir dramatisk dersom store deler av de ansatte velger å avslutte sitt arbeidsforhold.

Bedriftens humankapital må derfor inngå i styrets forvaltningsansvar på lik linje med bedriftens øvrige kapital, på tross av at denne kapitalen ikke er en del av egenkapitalen.

Enda klarere fokus må styret nå sette på sitt tilsynsansvar som virkemiddel til suksess. Tidligere hadde styret fokus på organisasjonen når større endringer var på gang, som ved fusjoner, oppkjøp eller ved andre vesentlige omstruktureringer. Nå må styret utvikle en tilsynsmodell, som gjør det mulig å være fokusert løpende. Utfordringene står i kø: Organisasjonen har større behov for kontinuerlig utvikling enn tidligere. Kompetanse er et særdeles viktig konkurranseparameter. Medarbeidere stiller større krav til innflytelse på egen arbeidssituasjon. Den enkelte har større behov for trivsel på arbeidsplassen for å yte optimalt. Mindre lojalitet og større mobilitet forsterker utfordringene. Det psykososiale arbeidsmiljøet i bedriften er et direkte anliggende for styret fordi det influerer direkte på bedriftens økonomiske resultat.

Organisasjonens virkningsgrad

Optimal bruk av ressurser har alltid vært viktig fokus for styret. Tidligere snakket man om virkningsgrad på produksjonsutstyret og la til rette for omfattende og avanserte opplegg for service og vedlikehold. Prosessverktøy ble implementert for å sikre at vedlikeholdsprogrammene ble en del av det løpende daglige lederansvaret. Nå snakker vi om de menneskelige ressursene og organisasjonens virkningsgrad, som et uttrykk for bedriftens gjennomføringsevne. Vedlikehold og utvikling av kompetanseressursene i bedriften er viktigere enn noen gang!

At finansielle styringsparametere er et for svakt grunnlag for styret for å fatte riktige strategiske valg, er ingen ny erkjennelse. Balanced Scorecard eller Balansert Målekort, har vært benyttet av mange bedrifter for å gi styret og ledelsen et rammeverk for å identifisere både økonomiske, markedsmessige og organisasjonsmessige faktorer.

Konseptet har fått stor oppmerksomhet, men til tross for at prinsippet virker innlysende og enkelt, og til tross for at et økende antall organisasjoner implementerer scorecards, lykkes på langt nær alle. Hvorfor mislykkes så mange?

Vi mener at suksessen ligger i å binde sammen måleprosesser med utførelsesprosesser. Balanced Scorecard alene gir intet svar på organisasjonens virkningsgrad hvis ikke vedlikeholdsprogrammene er introdusert. Et slikt vedlikeholdsprogram må også støttes med et prosessverktøy.

I Collegium Consulting arbeider vi meget aktivt med utvikling av et slikt prosessverktøy som sikrer den strategiske forankring i styret, regelmessig rapportering til styre og ledelse, men ikke minst støtter ledelsen i arbeidet med vedlikehold og utvikling av bedriftens kompetanseverdi og dermed bedriftens gjennomføringsevne. Verktøyet beregner organisasjonens virkningsgrad, varsler avvik og gir innspill på alternative tiltak for forbedringer. Dette gir styret og ledelsen større kunnskap om hva som driver fremtidig suksess. Samtidig danner det et rammeverk for å kommunisere og skape engasjement for felles handlingsplaner for hele organisasjonen.

Konklusjon

Utfordringen for mange styrer ligger etter min mening i styrets evne til å legge strategiske føringer for forvaltningen av kompetanseverdien i bedriften, og gjennom å fokusere på organisasjonens virkningsgrad.

Dermed sikrer styret at den organisasjonsmessige kompetansen inngår som en del av totalverdien i virksomheten. Gjennom løpende fokus på organisasjonsstruktur, trivsel, prestasjoner og kompetanse utfordrer styret ledelsen og de ansattes evne til læring og fornyelse. Dette gir bedriften attraktivitet for å få fremtidige talenter og sikrer god og stabil økonomi.

--------------

Dette er den andre av i alt seks artikler i serien «Endringsledelse og gjennomføringsevne». Serien startet i forrige nummer, og del 1 hadde tittelen «Arbeidsmiljø som virkemiddel»

Artikkelforfatter Tore Topp er partner i Collegium Consulting DA. For mer informasjon eller kontakt: www.collegium-consulting.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004