JIT-kontakten:

Omstillinger og sug i fabrikken - SMED. Del 4

Reduksjon av omstillingstider er det punktet der JIT skiller seg ut fra alle andre produksjonsfilosofier - miraklene starter i JIT verdenen.

Oddvar Eikeri

Vi har mange ganger i løpet av disse artiklene sagt at vi må redusere omstillingstidene i maskiner, prosesser, montasjer og arbeidssentre for å kunne oppnå fleksibilitet og små serier i produksjonen. Fleksibilitet betyr at vi kan legge om til å produsere det produktet det nå er behov for, uten at det tar lengre tid eller koster mer enn at det er fullt forsvarlig. Små seriestørrelser gir lav kapitalbinding og større utnyttelse av kapasiteten i fabrikken, og tar mindre plass.

Omstillingstiden er definert som den tiden som går med fra vi har produsert den siste gode delen av produkt A, og til vi har produsert den første gode delen av produkt B i den samme maskinen. Det er en meget viktig del av JIT å få redusert omstillingstidene ned til minutter og sekunder. Som vi ser i flytdiagrammet for reduksjon av seriestørrelsen i JIT på figur 1, har JIT innlagt en påtvunget forbedring av prosessen når vi senker seriestørrelsen ned mot én.

Vi har ikke vært flinke til å arbeide med omstillingstidene, kanskje har det i altfor stor grad vært overlatt til tilfeldighetene. Operatører, omstillingspersonale og formenn liker ikke omstillinger. Det er vanskelig, tar tid og blir sett på som noe som ikke bør gjøres for ofte. Det er mest behagelig å la være. Vi er nok også blitt latere etter hvert som mekaniseringen og automatiseringen har tatt bort muskelarbeidet i fabrikken. Det typiske i dag er at operatørene bare overvåker at maskinene arbeider, noe som både er unødvendig og sløvende. Vi trenger å ha noe å gjøre. For at vi skal beholde formen, bør vi trene både kroppen og hjernen, noe JIT filosofien gir oss anledning til. Gjennom JIT filosofien kan arbeiderne få tilbake både styringen og selvfølelsen.

Heldigvis tvinger konkurransefaktorene oss ut av dvalen. Gjennom reduserte omstillingstider kan vi kutte ned ledetiden i fabrikken og bli mer fleksible. Ledetidene mot kunden blir også redusert, samtidig med at det blir lettere å styre endringene ut fra kundens prioriteringer. Dette er hovedgrunnene til at det er så viktig å redusere omstillingstidene. At vi i tillegg får utnyttet kapasiteten bedre, er hyggelig, men det er ikke en hovedårsak til at vi er så ivrige etter å redusere omstillingstidene. Vi skal nå gjennomgå SMED-metoden for omstillinger. Det er en enkel, men elegant metode som nesten tryller frem minimale omstillingstider. Jeg har sett mange eksempler på såkalt umulige omstillinger som har latt seg gjennomføre med denne metoden.

SMED / SDS

står som tidligere nevnt for Single Minute Exchange of Die/ Single Digit Setup (omstilling på mindre enn 10 minutter). Ideen om å gjøre IED (indre omstilling) til OED (ytre omstilling) ble kronen på verket da Shiego Shingo oppfant SMED metoden - som siden ble en hjørnestein i «Toyota-produksjonssystemet».

Toyota produksjonssystemet bygger på JIT-filosofien, bruker hjelpemidlet kanban som ordreutløser og SMED-metoden for raskt å omstille en maskin eller et arbeidssenter til nye arbeidsoppgaver. Målet med metoden er å gjøre omstillingstidene så korte som mulig. Det hjelper oss til å oppnå fleksibilitet i produksjonen og dermed små seriestørrelser.

Shingo arbeidet med sine teorier og praktiske utprøvinger i over 20 år før vi i Vesten oppdaget hans enkle prinsipp og geniale tanker. Selve SMED metoden er enkel og består av tre trinn for å få til en reduksjon av omstillingstidene og skifting av verktøy. De tre trinnene i SMED metoden er:

Vi skal forklare dette nærmere. Først omstilling: Når vi tar en avgjørelse om å stille om en eller flere maskiner til å lage et annet produkt, må vi stille om maskinene til det produktet som nå skal bearbeides. Det kan være et verktøy som skal skiftes, kanskje kreves det vedlikehold eller justeringer av forskjellige slag i tillegg. Omstillingstiden er tiden som går fra den siste gode delen av det forrige produktet er produsert, og til den første gode delen (den som holder kvalitetsstandarden) av det nye produktet er produsert i den samme maskinen.

Trinn I - Sortering av lED og OED

Det vi kaller indre omstilling (IED), er den delen av omstillingsarbeidet som vi utfører mens maskinen står. Det vanlige mønsteret er nok at vi slår av maskinen før vi tar ut arbeidsverktøyet og begynner på vedlikehold og omstillinger. Maskinen er da uvirksom og kan ikke produsere. I JIT-filosofien er dette sløsing dersom maskinen er av flaskehalstypen (det er behov for at den går mest mulig uavbrutt).

Sorteringen av indre og ytre omstilling blir da, enkelt sagt, at vi fastslår hvilke trinn eller elementer i omstillingen vi utfører mens maskinen står, og det arbeidet vi gjør mens maskinen går (mens den produserer). I utgangspunktet finner vi nok at man leter etter verktøy, tar pauser (= OED) og så videre mens maskinen står. Følgelig blir maskinene stående unødig lenge.

Ved å iaktta den totale omstillingen og dele de forskjellige tingene vi utfører underveis i trinn og elementer, kan vi lage oss en lang liste over gjøremålene. Vi sorterer så denne listen i gjøremål som kan utføres mens maskinen går (OED), og gjøremål som vi må vente med til den er slått av (IED).

Det er ikke alltid så enkelt for et utrenet øye å kartlegge gjøremålene, heller ikke er det enkelt å bestemme om de forskjellige aktivitetene sorterer under IED eller OED. Her er det fornuftig å bruke et videokamera. Det kan fange opp alle aktivitetene som inngår i omstillingen, og omstillingspersonalet kan forklare hva som skjer. For eksempel: Her venter vi på verktøy, kran, materialer og så videre. Etter at omstillingstiden er redusert, kan videokameraet fortsatt brukes som et ekstra par øyne eller som annerledes øyne for å se hvordan omstillingstiden, og samtidig opplæringen av personale, kan kortes videre ned.

Etter at alle trinn og elementer er blitt definert som IED eller OED, blir de notert på et «arbeidsark for omstilling, IED/OED», slik som på figur 2. Dette danner så grunnlaget for alle fremtidige omstillinger i den maskinen. Arbeidsark er akkurat det som ordet sier, og det brukes som arbeidsdokument som blir oppdatert ved hver omstilling. Vi må lære fra hver omstilling for å få til en bedre og raskere måte å gjøre jobben på. Vi må alltid spørre: «Hvordan kan vi gjøre dette bedre?»

Vi kan så spørre oss selv hvorfor, hele fem ganger, for å utvikle en mer detaljert liste over minitrinn som ytterligere avdekker forhold som kan forbedres - idet hvert problem blir delt opp i omlag fem deler. Når omstillingsprosessen er gjennomført flere ganger, slik at vi ser at den kan gjentas, og alle trinnene deretter er definert og tidsbestemt på arbeidsarket etter hver omstilling, bør vi kunne vente at omstillingstiden er blitt omtrent halvert. Alt dette uten noen form for maskinendringer, bare sortering og forbedringer i arbeidsrutinene. Det er viktig at denne gjentakelsen fortsetter til vi ikke oppnår mer i form av kortere omstillingstid. Så snart trinn 1 i metoden er ordentlig innarbeidet, kan vi ta den i bruk på liknende maskiner i fabrikken.

Vi bør ikke vente til vi har gjennomført alle trinnene i SMED metoden for den første maskinen, før vi begynner å lære personer i andre deler av fabrikken denne fremgangsmåten.

I arbeidet med trinn 1 i SMED metoden har vi sortert IED og OED og vært gjennom disse punktene:

Min erfaring er at trinn I i SMED er det viktigste trinnet. Jeg har sett bedrifter som har greid en reduksjon på over 90 % i omstillingstiden i dette trinnet. Årsaken er at bedriften har fått kunnskaper om SMED (gjennom opplæring), og da vil det falle naturlig at de allerede i trinn I flytter en del av stegene som tidligere var indre omstilling - over til å være ytre omstilling. Ikke noe galt i det, men bedriften greier altså ofte å ta ut mer i trinn I enn det SMED foreskriver.

I del 5 av denne serien om omstillinger vil vi fortsette med SMED modellens trinn II.

-----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)  www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!