Logistikk i produksjonsbedrifter:

Del 2: Lagerbeholdningene er nøkkelen til bedriftens konkurranseevne

Konkurranseevnen er relativ - den blir målt mot konkurrentene på markedet for dine produkter. Det er kundene som viser om du vinner eller taper, men det er du som må trene opp bedriften for konkurransen.

Oddvar Eikeri

Konkurransemulighetene er selvfølgelig forskjellige på de mange verdensmarkedene, men konkurranseforholdene sett fra kundenes side er de samme. Forholdene det dreier seg om er:

Vi skal vise hvordan din bruk av nøkkelen - lagerbeholdningene - har avgjørende innvirkning på evnen til å konkurrere. Vi skal også vise hvordan man bør måle og følge opp lagerbeholdningen i bedriften for å få fart på sin egen konkurranseevne. I dagens norske samfunn er det også en del incentiver som våre konkurrenter på de utenlandske markedene ikke har i samme grad - selv om vi ikke lenger er blant verdenstoppene når det gjelder renten.

Produktet på markedet

Konkurransefaktorene med hensyn til produktet blir:

Hvem tror du vil seire i markedet der to bedrifter leverer omtrent tilsvarende produkter til samme pris, men der det ene produktet er overlegent i kvalitet?

Hvem vil vinne i markedet hvis det ene produktet har langt flere tekniske finesser?

Prisen på produktet

Prisfaktoren er bestemt av to grunnfaktorer:

Dersom du har store marginer å gå på og konkurrentene dine har små marginer, hvem tror du har størst frihet og er mest fleksibel i en markedsduell? Det samme er tilfellet om dine investeringer bak hver enhet er mindre enn konkurrentenes.

Dersom en bedrift har investert 100 millioner kroner, mens den andre har investert 20 millioner kroner, hvem har størst fleksibilitet og kan ta størst risiko når de går inn i markedet? Situasjonen er slett ikke den samme for begge.

Leveringsevnen i markedet

Igjen er det to faktorer som dominerer bildet:

Hvor ofte greier du å holde leveringsavtalene dine? Tror du det har noe å gjøre med din konkurranseevne? Prøv å beholde kundene når konkurrentene mirakuløst greier 99 % av leveringene, mens du selv ligger rundt 80 % lever-inger av riktig mengde til rett tid.

Korte leveringstider kommer på toppen av det hele. Om vi antar at to bedrifter har nøyaktig samme produkt, kvalitet og leveringsdyktighet, men den ene har seks ukers leveringstid mot den andres to uker - hvem vinner markedet?

Dette er de seks faktorene som avgjør konkurranseevnen i dagens markedssituasjon. Som det går frem av det foregående, er det ikke nok å konsentrere seg om enkelte av faktorene. Man må ta hensyn til alle.

Vi skal se hvordan lagerbeholdningen blir nøkkelen til arbeidet med å overvåke konkurransefaktorene.

Betydningen av store og små lagerbeholdninger

For å illustrere hvordan beholdningene virker inn på konkurransefaktorene, skal vi se på to bedrifter. Den ene opererer med små lagerbeholdninger, den andre med store.

Vi tar et enkelt eksempel, men det illustrerer likevel klart hvilke muligheter vi har når vi etterstreber mindre beholdninger.

Vi antar at ordren til fabrikken gjelder et kvantum på 1000 stk. (se figur 1).

I bedrift 1, som opererer under forhold som krever store lagerbeholdninger, blir hele serien flyttet fra maskinsenter til maskinsenter, som vist på figur 2. Det vil ta ca fire måneder å komme gjennom produksjonen, og man sparer noe klargjøringskostnader i maskinene og en del papirarbeid når hele serien flyttes på en gang.

I bedrift 2, som opererer under forhold der man etterstreber lave beholdninger, følger materialene den samme ruten som på figur 2. Men i stedet for å flytte hele partiet mellom operasjonene, flytter man materialene videre så snart man har et parti på 200. Gjennomløpstiden her blir bare åtte uker, og den totale kapitalbindingen blir mindre og kortere. La oss se på hvordan disse to bedriftenes konkurranseevne blir påvirket.

Kvaliteten

I bedrift 1 vil det ta lang tid fra en feil, for eksempel i første operasjon, blir oppdaget. Det skjer tidligst når partiet går til inspeksjon etter første operasjon, og sannsynligvis etter siste operasjon, fire måneder senere. Den tilsvarende situasjonen for bedrift 2 blir fra en til tre uker etter at feilen har oppstått. Se figurene 2 og 3.

I bedrift 1 må hele partiet bearbeides på nytt eller kasseres, og hvordan feilen skjedde, er det vanskelig, for ikke å si umulig, å finne ut av.

I bedrift 2 vil den første operasjonen fremdeles pågå, og man kan gå og se hvordan feilen i maskinen ser ut. Dessuten trenger man ikke omarbeide mer enn 200 deler hvis inspeksjonen skjer etter den første operasjonen.

Det er åpenbart at det blir lettere og billigere å opprettholde kvaliteten på produktet i bedrift 2. Vi skjønner hvorfor japanske bedrifter, som er berømt for sin kvalitet, også er de bedriftene som har minst beholdninger.

Tekniske finesser - nye produkter

La oss anta at vi etter en måned i vårt eksempel får en ny versjon av vårt produkt ferdig til produksjon. Valget blir enten å gjøre ferdig den påbegynte produksjonsordren eller å omarbeide den - eventuelt avskrive den helt. De fleste velger det første.

Bedrift 1 vil først fire måneder senere kunne tilby sitt produkt - etter først å ha kvittet seg med det påbegynte partiet. Bedrift 2 er i samme situasjon etter bare tre uker.

Ved siden av konkurransefordelen betyr det også at bedrift 2 får inntekter av utviklingskostnadene sine på et tidligere tidspunkt.

Fortjenestemarginer

La oss anta at markedsavdelingen i bedrift 1 har måttet akseptere en leveringstid på tre måneder for å få den ordren vi har i eksemplet vårt. For å gjennomføre ordren må bedrift 1 bruke overtid og fortjenestemarginen skrumper.

Bedrift 2 kan greit levere innen åtte uker og beholder sine marginer.

Investeringene

Bedrift 1 ønsker seg større maskinkapasitet for å senke leveringstiden, det blir et krav for å kunne konkurrere. Normalt har man allerede overkapasitet i de fleste maskinsentrene, men man greier ikke toppbelastningene.

Leveringsdyktighet

Vi vet at salgsprognoser blir mindre nøyaktige jo lenger inn i fremtiden vi må «se». Med kortest leveringstider blir bedrift 2 i stand til å arbeide med best informasjon. Sjansen til å arbeide på de virkelige ordrene til enhver tid øker, og dermed leveringssikkerheten.

Kortere leveringstider

En bedrift med korte leveringstider kan betjene et større markedssegment med mindre avbrytelser både internt og eksternt. Vi har sett at lavere beholdninger betyr kortere ledetider.

Konklusjonen må bli at den bedriften som etterstreber lave beholdninger, har fordeler på kostnadssiden og salgssiden. Vi kan vel anta at kundene også er villige til å betale en høyere pris for kvalitetsprodukter med mange tekniske finesser og kort leveringstid.

Kronedager - en måte å måle styringen av lagerbeholdningene på

«Lave beholdninger» er et relativt begrep, som må sees i forhold til konkurrentene på markedet. Det vi betegner som lave beholdninger i dag, kan bli å betegne som store på et senere tidspunkt. Beholdninger og ledetider henger nøye sammen - også med hensyn til hva man trenger på ferdigvarelageret. For å kunne ha lager av et produkt til enhver tid må størrelsen på ferdigvarelageret minst være lik salgsvolumet i ledetiden.

For å gjøre noe med lagerbeholdningene er det nødvendig å måle, vurdere og påvirke dem.

For å gjøre noe med lagerbeholdningene våre må vi rette vår tankegang og våre målemetoder mot de styringsparametrene som virkelig bestemmer størrelsen på lagerbeholdningene. Vi kan ikke tenke på beholdninger bare som bundet kapital til 8 - 10 % rente og bruke sinnrike dataprogrammer for å overvåke bevegelsene i lagerbeholdningene.

Vi må finne ut hvorfor lagrene oppstår - slik at vi kan eliminere dem. Det er slik vi må styre lagrene våre.

Videre må vi se på lagerbeholdningene våre som om de var til lån til bedriften. Ved lån omtales ikke bare hvor mye man har lånt, men også hvor lenge. Et lager på 100.000 som er kjøpt inn og skal selges i form av ferdig produkt om 20 dager, er ikke det samme som et tilsvarende lager som først skal selges om et år. Men i våre regnskaper i dag er disse to lagrene like.

Hvis vi ønsker å bevege oss i retning av å kontrollere lagrene, må vi differensiere mellom dem.

Det kan gjøres ved at vi benevner lageret i kronedager. Det første lageret må multipliseres med eiekostnad for 20 dager, det andre for 365 dager.

Kronedager er et begrep som er utbredt i USA (dollar/day), og som våre konkurrenter i Europa har fått sansen for å bruke. For å vurdere bedriftens dyktighet ut fra beholdninger er det nødvendig:

Kronedager er et godt virkelighetsbeskrivende mål på lagerbeholdninger. I neste utgave vil vi ta for oss samfunnsutviklingen og omstillinger.

----------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på Oddvar Eikeri´s bok «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring». Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.

Artiklene vil ta utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjonssituasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle.

Du Pont modellen, som gjør det mulig å se hvordan en avgjørelse eller disponering et sted i organisasjonen innvirker på sluttresultatet, er viet spesiell oppmerksomhet. Omhandlingen av Du Pont modellen tar også med finansieringsgrenen - og det er nytt i Norge.

Serien omhandler også hvordan man finner frem til de riktige styringssystemene for materialbehovet i bedriften. Den ble innledet i forrige utgave, og del 1 tok for seg «Behovet for effektiv logistikk».

www.logistikk-ledelse.no© 2004