Integrering av forsyningskjeder: Fra ambisjon til arbeidsredskap, del 1 av 2
Integrering av forsyningskjeder:
Fra ambisjon til arbeidsredskap, del 1 av 2
Alle bedrifter inngår i forsyningskjeder, som leverandører, produsenter, transportører, handelsledd osv. Det er store gevinster å hente når partene i forsyningskjeden jobber systematisk sammen. Olav Hermansen har intervjuet Jo Vegheim, direktør for Supply Chain Council i Europa, om hvordan bedriftene kan samarbeide innen internasjonale forsyningskjeder for å øke effektivitet og lønnsomhet.
- SCM handler om utførelse og forbedring av prosesser i SC kjeden(ene). Inntil nylig var det en generell oppfatning at utførelse best kunne forbedres gjennom bruk av IT, og at forbedrede IT-systemer nesten alene ville sikre suksess. Det er imidlertid et faktum at verdier skapes av prosesser som individer eller grupper har identifisert som verdiskapende. Det er også et faktum at programvare blir utviklet av individer og grupper. Dette har ledet til at fokus har skiftet fra IT til den menneskelige faktor. Dersom den menneskelige faktor ikke blir tatt tilstrekkelig hensyn til vil selskaper slite med å oppnå forbedringer, opplyser Jo Vegheim. Foto: Henning Ivarson
Olav Hermansen
- Du snakker om forsyningskjeder. Men er det ikke etterspørselen fra kundene som kan og bør utløse aktiviteter snarere enn forsyningssiden?
- Ja, og det er viktig at disse aktivitetene er drevet av sluttkunden. Derved får vi tak i den virkelige etterspørselen. Ikke desto mindre er det viktig å organisere og integrere forsyningskjeden for å møte markedets behov mest mulig effektivt.
- Så hva er da supply chain management?
- Supply chain management er ledelse og samordning av aktivitetene i forsyningskjeden for å optimalisere verdiskapingen i hele kjeden.
-Er ikke dette bare et annet ord for logistikk?
- Nei. Supply chain management omfatter den totale verdiskapningen i kjeden, og innbefatter således både informasjons-, penge- og varestrømmene. Tradisjonell logistikk ser mest på fysiske forflytninger og funksjoner. Supply chain management - slik vi definerer begrepet i Supply Chain Council - er mer ledelses- og prosessorientert enn tradisjonell logistikktankegang.
- Hva er Supply Chain Council?
- Det er en uavhengig not-for-profit organisasjon med mer enn 800 medlemmer, fra produksjons- og IT-bedrifter, konsulent- og undervisningsmiljøer i en rekke land. Organisasjonen har utviklet SCOR-modellen - Supply Chain Operations Reference model, som er et arbeidsredskap for å analysere og forbedre forsyningskjeder.
Motebegrep eller arbeidsredskap?
- Supply chain management er på manges lepper i dag. Din kommentar?
- Det er positivt at ideen om å integrere forsyningskjeder har fått økt oppmerksomhet. Men det er mange rundt om i IT- og konsulentmiljøer som kun heller gammel vin på nye krukker og kaller det «supply chain management». De tar seg ikke bryderiet med å sette seg inn i hva integrering av forsyningskjeder innebærer. Det kan virke som viktige deler av det akademiske miljøet i Norge sover i timen, i motsetning til i land som Finland, Tyskland, Nederland, Sveits, Østerrike og USA hvor forskningsmiljøer jobber mer aktivt med Supply Chain Management generelt og ofte med SCOR-modellen som støtte.
- Men slår ikke denne kritikken også tilbake på SCOR-modellen?
- Nei, fordi modellen først og fremst er utviklet av praktikere for å fremme forbedring av forretningsprosesser og konkurranseevne. Bedrifter som Nokia, Intel, Siemens, større bilprodusenter, kjemiske bedrifter, dagligvarekjeder og andre hadde ikke giddet å bruke tid og krefter på å utvikle modellen hvis de ikke hadde forventet håndfaste gevinster.
SCOR-modellen - byggeklossene
SCOR-modellen består av fem ledelsesprosesser som du finner igjen i alle forsyningskjeder. Disse er:
- Du sa tidligere at modellen også har med konkurranse å gjøre?
- Ja, fordi modellen på øverste nivå definerer fem overordnede ytelsesmål, knyttet til hvor konkurransedyktig både din bedrift og forsyningskjeden er: Disse konkurransefaktorene er:
- Hva mener du med øverste nivå i modellen?
- SCOR er en hierarkisk modell. På det øverste trinnet - nivå 1 - klarlegger vi både hvor konkurransedyktig bedriften er i dag og hvor den ønsker å befinne seg. Det neste trinnet - nivå 2 - er der vi tegner opp forsyningskjeden, både geografisk og i form av tråddiagram med faste symboler. Vi ser med andre ord både på den fysiske vareflyten i dag og ønskede forbedringer. På nivå 3 stykker vi opp de enkelte prosesser i prosesselementer. Vi snakker også om et nivå 4 og 5, for selve iverksettingen av endringer og tiltak.
Mange planer, ingen samordning
- Planlegging er vel og bra, men fører ikke i seg selv til økt effektivitet.
- Feilen med mange planer i dag er at de ikke er samordnet. Innkjøpssjefen planlegger for store innkjøp, fabrikksjefen for lange produksjonsserier, markedssjefen for stadig flere produktvarianter og logistikksjefen for minskning av lageret. Delplanene henger ikke innbyrdes i hop.
- Så du tilrår samordning. Hvor bør bedriften begynne?
- For mange bedrifter tilrår vi å begynne med å rydde i eget hus. Det å fastlegge felles mål og knytte aktivitetene til forsyningskjedene bedriften inngår i er viktig.
- Er det andre effekter internt i bedriften av felles planlegging?
- Ja, gjennom denne prosessen kommer det ofte for en dag at mellomledere og andre medarbeidere opererer med sine høyst spesielle mål for hva som er ønsket innkjøp, akseptabelt lagernivå, foretrukket kjøp av transporttjenester og liknende. Disse målene er ikke sjelden ukjente for andre i bedriften og er på kollisjonskurs med bedriftens overordnede mål.
- Hvordan skal du få folk som verner om sine interesser til å samarbeide?
- Gjennom belønning i kroner og øre og ved å ta dem med på diskusjonen om og fastsettelsen av hvilke mål i SCOR-modellen som er viktige for bedriften. Felles begreper og felles ytelsesmål er noe av den store styrken med SCOR.
- I en del forsyningskjeder kan en få inntrykk av at «planlegging» mest er i form av at den store bedriften dikterer den lille.
- Slik «planlegging» gir i beste fall kortsiktige gevinster. Hva hjelper det deg om du presser dine nøkkelleverandører så hardt at de går konkurs? En forsyningskjede blir i sum ikke mer effektiv ved at du bare legger kostnader over på andre og ikke ser hvilke endringer/ forberdringer alle tjener mest på.
Planlegging: Gevinster, ambisjoner og realisme
- «Collaboration» eller samarbeid er blitt et begrep vi stadig hører i dag. Hvorfor ta seg bryderiet med å planlegge sammen med andre?
- La oss ta utviklingen av nye produkter. Her har vi eksempler på at utviklingskostnadene er blitt redusert med 80 prosent gjennom samarbeid mellom leverandør og produsent. Legger du til en halvering av utviklingstiden, er det klart at konkurransedyktigheten forbedres dramatisk.
- Et annet eksempel er prinsippet om leverandørstyrt lagerhold (vendor managed inventory). Dette fungerer best når partene sammen planlegger produksjonsbehov og vareflyt. Bedrifter som jobber systematisk med SCOR-modellen kan rapportere om senkning av lagerbeholdningen i forsyningskjeden på fra 20 til 60 prosent. Da kan med andre ord dreie seg om besparelser i mange millioners klassen.
- Men ærlig talt. Du kan vel også planlegge deg i hjel?
- Ja, det har du rett i. Innen Supply Chain Council har vi sett klare forskjeller mellom arbeid utført av de som er visjonære og strategiske sammenlignet med de som blir for «akademiske». Som jeg nevnte har SCOR-modellen flere nivåer. Det er viktig å begynne med de overordnede mål og prosessene, slik at du ikke fortaper deg i detaljene. En rekke vellykkede SCOR-prosjekter kjennetegnes av at man raskt har gått fra å kartlegge konkurransemål og hele forsyningskjeden til å jobbe med håndfaste forbedringer.
- Og hva er planleggingsfellen?
- Mer «akademisk» motiverte organisasjoner har flere ganger gått i den fellen at de bruker alt for mye tid på å analysere prosesser og vareflyt på detaljnivå. De glemmer at næringslivet er dynamisk og at endringer i omverdenen stadig skjer. I et tilfelle fusjonerte en bedrift som var blitt gjennomanalysert, rett etter at analysen lå på bordet. Og vips, måtte kartet tegnes på nytt - fra starten av. Arbeidet skjedde parallelt med fusjonsforhandlingene og burde vært stoppet på et overordnet nivå.
På den andre siden er det bedrifter som har gjort nettopp SCOR-analysen på et overordnet nivå for å finne synergieffekter av en eventuell fusjon.
Anskaffelse via internett: merkostnad eller merverdi?
- La oss snakke om «Source» eller anskaffelsesaktiviteter. En kan fra flere hold få inntrykk av at alle moderne innkjøpere bør handle på internett. Hvordan stemmer en slik tankegang med ideen om å integrere forsyningskjeder?
- Handler du enkle artikler som dopapir og kulepenner kan dette sikkert ha mye for seg.
-Men hva med mer kritiske og kompliserte innsatsvarer?
- En rekke bedrifter har innsett at det er mye bedre med faste og tette koblinger til nøkkelleverandører enn å satse på at du for eksempel får tak i en kritisk ventil til en oljeinstallasjon via internett. Spesialskinn til skinnstoler er det heller ikke bare å gå ut og «hente» på internett.
- Så hvilket grunnleggende spørsmål vil du stille til internett innkjøpsbørser?
- Tilfører de merverdi, bruk dem! Hvis ikke, utgjør de bare en merkostnad.
Alle har lager!
La oss fortsette med «make» eller løselig sagt produksjonsaktivitetene i SCOR-modellen. Det skilles i modellen blant annet mellom:
- Hva menes egentlig med disse begrepene?
- På norsk blir det mest riktig å si at «make-to-stock» er produktene du har i din varekatalog. Med andre ord varer du produserer til lager. Make-to-order produkter er produkter du ikke har i din varekatalog som lagervare og som du kun framstiller eller setter sammen etter spesielle kundeønsker.
- En god del bedrifter skryter i dag av at de kun baserer seg på ordreproduksjon og ikke har lager. Kommentar?
- Så godt som alle bedrifter har lager. Møbelprodusenten Håg har lager hos sine nøkkelleverandører like ved. Dell har lager av mer og mindre ferdig monterte datamaskiner, selv om de fremstilles som rene ordreprodusenter. Ellers kunne de aldri ha klart å sende deg datamaskiner fra Irland i løpet av fire dager fra bestilling.
- Men er ikke det å ha lagervarer «fy-fy» i dag?
- Det viktige er at de nevnte og andre bedrifter har lykkes i å rasjonalisere sine forsyningskjeder. Gjennom arbeidsverktøy som SCOR-modellen får vi et mer nøkternt og virkelighetsnært bilde av hva som skal til for at forsyningskjeder fungerer optimalt. Dell, Håg og andre bedrifter har klart for seg hva som er kritiske innsatsvarer og ikke, hvor lange de faktiske ledetidene er og at ytelsesmålene hos produsent og leverandør er de samme. Det å holde lager er som kolestrol - det finnes godt kolestrol - og det finnes dårlig kolestrol.
Leveringsservice - målbart og opplevd
- «Deliver» eller aktiviteter knyttet til ordrestyring og leveranser, har klare fellestrekk med det vi kaller «leveringsservice». Du har tidligere nevnt at pålitelighet er en viktig konkurransefaktor. Når jeg spør eksportbedrifter om hva de mener med pålitelighet, svarer mange «framme hos kunden i tide». Din kommentar?
- Dette er klart en viktig bit av det å framstå som pålitelig, men bare en bit. Jeg kan illustrere dette gjennom ytelsesmålet vi kaller «perfect order fulfillment» i SCOR-modellen. Det innebærer at varen både er framme hos kunden:
- Kan du gi oss eksempel på bruken av målet om en perfekt ordreoppfylling?
- En bedrift vi jobbet med slo seg på brystet med at deres leveringspålitelighet var på hele 96 prosent. Dette var riktig for så vidt som 96 prosent av leveransene ankom kunden innen avtalt tid. Men når vi kontrollerte for om ordren attpåtil var komplett, levert uten skade og med fullstendig dokumentasjon, var påliteligheten falt til 60 prosent. Derved forstod bedriftsledelsen at de slett ikke var den eneren hva gjaldt pålitelighet som de hadde gått rundt og trodd.
- Men er ikke leveringsservice også subjektiv?
- Der er klart at ikke alt kan måles, selv om måling av ytelser gir en viktig bunnplanke. Vi må derfor aldri glemme å spørre hvordan de andre i forsyningskjeden opplever vår service. Et sentrallager i en forsyningskjede scoret høyt på flere ytelsesmål hva gjaldt leveringsservice. Men i motsetning til konkurrenten måtte kundene ofte vente opp til to dager på å få svar per telefon og e-post. Lagerbetjeningen ble heller ikke oppfattet som spesielt imøtekommende. At vedkommende produsent valgte å skifte sentrallagerholder var derfor ikke overraskende, selv om konkurrenten scoret noe lavere på flere ytelsesmål, sier Jo Vegheim avslutningsvis.
Andre del av denne artikkelserien kommer i neste utgave av bladet. Da skal det handle om håndtering av varereturer og bruk av informasjonsteknologi i ledelse av integrerte forsyningskjeder (red. anm)
----------------
Supply Chain Council er en internasjonal «not-for-profit» organisasjon. Medlemmer er bedrifter og organisasjoner som er interessert i å anvende og fremme bruken av systemer og teknikker for supply chain management. Organisasjonen ble dannet i 1996 og har hovedsete i USA. Per i dag har organisasjonen rundt 800 medlemmer fra alle verdensdeler. Nærmere informasjon finner du på www.supply-chain.org
Jo Vegheim er direktør for Supply Chain Council i Europa. Han har logistikkutdanning fra forsvaret samt høyskolen i Molde og har omfattende erfaring fra praktisk arbeide med Supply Chain Management. Vegheim har vært med i Supply Chain Council siden 1998 og var fra 2000 ansvarlig for Norden. I 2002 overtok han ansvaret for Europa. Han er globalt ansett som en av de fremste på sitt område og holder inntil 130 foredrag pr. år. Internasjonalt har han blant annet jobbet med firmaer som Nokia, Grundfors, Intel Statoil, Microsoft og SAP.jo@logi-link.com
Artikkelforfatter Olav Hermansen arbeider som senior rådgiver ved Handelsteknisk avdeling i Innovasjon Norge. Artikkelen har tidligere blitt publisert på olav.hermansen@invanor.nowww.eksportaktuelt.no
www.logistikk-ledelse.no© 2004
