JIT-kontakten:

Reduser omstillingstiden av maskiner med 80 prosent, del 2

Jeg vil dele med dere en seanse der selveste Shigeo Shingo demonstrerte hvilket potensial vi har for å korte ned omstillingstiden. Jeg tror dere vil ønske å ta ut noe av dette potensialet i egen bedrift.

Oddvar Eikeri

Fordelene ved reduserte seriestørrelser og beholdninger blir stadig oftere oppdaget av norske produksjonssjefer. Japanerne har til overmål bevist at små seriestørrelser med tilhørende lave beholdninger kan gi:

Det er derfor ingen overdrivelse å si at just-in-time eller slank produksjon representerer en revolusjon innen produksjonstenking. For vinnerne leder denne revolusjonen til kontinuerlige kostnadsreduksjoner og økte markedsandeler.

Det er nå velkjent at en av de nødvendige steg mot å oppnå suksess innen JIT drift er bestrebelsene mot lagerløs produksjon. Reduksjon i omstillingstiden er ofte den første og største «steinen» som dukker opp i anekdoten om vannet (beholdningene) som senkes og viser problemene (steinene). Japanerne har virkelig utmerket seg på dette området, særlig Toyota og deres hovedleverandører. Med fantastisk oppfinnsomhet og utholdenhet har Toyota og andre toppprodusenter rundt om i verden drevet omstillingstidene ned mot det rent minimale.

Når omstilingstiden måles i minutter istedenfor timer, går logikken i Wilson's formel for økonomiske seriestørrelser i oppløsning. Blindpunktet i Wilson's logikk har alltid vært at omstillingskostnadene er både høye og faste. Aksepterer man disse premissene som gitte blir det lett et selvoppfyllende holdningsproblem - som det er vanskelig å fri seg fra.

Krigen mot sløsing

Blant de mange historiene om krigen mot sløsing, som kjempes på fabrikkgulvene hos topprodusentene verden over, er et stort antall om hvordan omstillingstiden ble redusert fra mange timer (ja noen ganger dager) til noen få minutter. Disse oppsiktsmessige resultatene ble oppnådd først og fremst ved å utfordre de grunnleggende årsakene til problemet: Holdninger. Istedenfor å akseptere de gitte forutsetningene, spurte ledelsen: Hvorfor må omstillinger ta så lang tid?

På midten av åttitallet opplevde jeg en demonstrasjon på hvordan omstillingstiden kunne reduseres dramatisk gjennom forbedret praksis hos ledelsen. Shigeo Shingo, en av hovedmennene bak utviklingen av Toyotas «lagerløse» produksjonssystem, besøkte en stor fabrikk innen produksjon til aerospace. Gjennom forelesninger og demonstrasjoner, lærte han bort sin briljante og likevel enkle fremgangsmåte for å redusere omstillingstiden - den han utviklet på Toyota: SMED metoden (Single Minute Exchange of Die, som refererer til det å omstille på under 10 minutter).

En dramatisk demonstrasjon

Shingo's forelesning og demonstrasjon skulle skje på mandag morgen. Shingo ankom imidlertid allerede søndag morgen. Han ba derfor om et møte på fabrikken med nøkkel personale fra ledelsen og teknisk avdeling allerede samme ettermiddag. Målsettingen var å observere hvordan omstillinger ble utført og hvordan de kunne forbedres. Gjennom spørsmål og observasjon fant han fram til en 45 tonn presse. Omstillingstiden var 2 timer - og han fikk vite hvorfor. Shingo ga en rekke forslag til ledelsen som igjen ble enige med teknisk avdeling om å utføre dem før demonstrasjonen som var berammet til neste ettermiddag.

Shingo´s besøk på fabrikken denne søndagen var kanskje den mest imponerende hendelsen på hele dette seminaret for konsulenter. Med sin uvanlige forespørsel fikk Shingo demonstrert overfor ledelsen at omstillingsreduksjon er et alvorlig nok gjøremål til at man stiller på en søndag ettermiddag. Et stort holdningsproblem er overkommet når ledelsen ser omstillingsreduksjon som en viktig sak. Dette representerer et viktig første steg, fordi når ledelsen demonstrerer at den virkelig står bak reduksjoner i omstillinger vil alle andre også ta dette alvorlig. De nødvendige tekniske gjøremål følger ganske naturlig etter.

På denne søndag ettermiddagsvisitten poengterte Shingo mange sløsingselimineringsprinsipper.

Ett var å unngå justeringer når pressen er nede. Han foreslo her forskjellige hjelpemidler som å bruke L-formede metallskiver til å holde stanseverktøyet i korrekt posisjon.

Et annet prinsipp han stresset var behovet for å ha alle verktøy korrekt organisert. Dette kan kreve egnede flyttbare verktøybord lokalisert innen rekkevidde for omstillingspersonalet. For å strømlinjeforme omstillingsprosessen la han vekt på behovet for å møte de omstillerne som var involvert. For å kunne:

Det er sunn logikk bak Shingo´s vektlegging av deltakelsen fra omstillerne. Selv om reduksjoner i omstillingstider er et ledelsesansvar, er det omstillerne som er de virkelige ekspertene - gjennom sitt intime kjennskap til alle de praktiske dag til dag detaljene i omstillingsbildet.

Involver omstillerne

Å etablere et miljø som gjør at omstillerne deltar og bidrar med sin ekspertise og praktiserer kontinuerlige forbedringer krever «management by walking around» så vel som støtte til forbedringsgrupper. Ledelsen kan ikke lenger sitte på sine kontorer og avstandsdirigere gjennom rundskriv alene. De må daglig bidra med rettledning og coaching. De må konstant holde fanen høyt om hvor viktig det er å få ned omstillingstiden, hvordan suksess for hele bedriften avhenger av det, hvordan det hjelper til med å kutte kostnader og hvordan det bidrar til den totale bestrebelsen mot lagerløs (slank) produksjon.

Dette betyr at ledelsen må bli sett og hørt «på gulvet» minst en gang per dag. Videre betyr det å sjekke resultater og høre på innspill fra omstillerne på kritiske tidspunkt. Ledelsen må ha sensitivitet overfor det mest viktige aspektet, det menneskelige, i forbedringsprosessen. Uten at ledelsen oppnår arbeidernes tillit vil forbedringsprosessen sikkert fort dabbe av. De må være trygge på ledelsen, slik at feil ikke gjemmes men kommer opp i dagen og blir startpunktet for en forbedring - en feil er en mulighet til forbedring. Til sist må ledelsen påskjønne innsatsen og bragdene til arbeiderne ved så vel heder og navns nevnelse som økonomisk bonus.

Hele tiden dreier det seg om personlig kontakt og den er både uunnværlig og absolutt nødvendig. Ledelsen må ikke oppføre seg som eller tro at de er bedre enn arbeiderne. I stedet vite at det er et avhengighets forhold mellom alle impliserte, dvs. at team-spirit må komme i første rekke. Dette, på samme måte som Wilson's logikk, representerer et stort holdnings problem. Dette er ennå en stor stein som må knuses i vannet.

Selve omstillingen

Mandag ettermiddag, etter sine forelesninger, dro vi igjen til pressemaskinen. Shingo hadde med en gruppe fra ledelsen samt mellomledere, ingeniører og omstiller personale. Han skulle demonstrere hvor mye tid som kunne kuttes fra omstillingen av den 45-tonns pressemaskinen som de hadde brukt 2 timer på å stille om på søndagen - ved hjelp av den framgangsmåten han hadde lært oss.

Alle de justeringer og mindre tekniske endringer han hadde foreslått var gjennomført - likeså var det på forhånd foretatt en øvingsomstilling. Sammenkomsten og forhåndstesten viste klart at ledelsen tok omstillingsarbeidet meget alvorlig.

Med stoppeklokken i hånden gav Shingo signalet: «Go!»

To operatører gjennomførte omstillingen. De startet med å løsne boltene til verktøyet som satt i pressa. Alle de nødvendige verktøy ble lagt ut innen rekkevidde, i riktig høyde og rett rekkefølge. Omstillerne arbeidet effektivt på en planlagt måte. Da det gamle verktøyet var løsnet ble det skubbet raskt over på ei ventende tralle - med riktig høyde. Fra en ventende identisk tralle, som på forhånd var plassert der med det nye verktøyet ombord, ble det nye verktøyet skjøvet på plass med et minimum av bevegelse. Det passet direkte mot de L-formede metallskivene som posisjonerte stanseverktøyet, uten at noen justering måtte foretas. Noen bolter ble skrudd til med noen få omdreininger - og pressa var klar til å stanse med det nye verktøyet.

Tiden det hele tok: to minutter og 33 sekunder.

De virkelige ekspertene viste hva som var mulig når de fikk opplæring og anledning til å bruke sine hoder. Kombinasjonen av deltakelse, anerkjennelse og en utfordring, som klart er viktig for ledelsen, gir den kraftigste verktøykassen i en hvilken som helst fabrikk.

Kunnskap og bruk av hjernen

Etter denne dramatiske demonstrasjonen, 98 prosent reduksjon i omstillingstiden, brukte Shingo resten av ettermiddagen til å samtale med omstillerne og ingeniørene som utførte slikt arbeid i fabrikken. Det var en merkbar forskjell i interessenivået etter den demonstrasjonen de akkurat hadde bevitnet. Vanligvis hører man ledelsen og ingeniørene si: «Nei, det går nok ikke her», men her fikk Shingo tekniske spørsmål i retning av hvordan nye forbedringer kunne oppnås og hvilke grep man kunne ta.

Shingo ga en rekke forslag og hint til hva, hvordan og hvem som kunne bidra til kortere omstillinger. Jeg noterte det meste og vil presentere dette allerede i neste artikkel.

----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002) www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004