LOGMA:

Pasientflyt og styring av innsatsfaktorene i helseforetak

Årets høstkonferanse 2. og 3. september ble en faglig suksess, og det av to grunner. For det første hadde alle 15 innleggene momenter som hver på sin måte var vel verdt å ta med seg. Ferske og relevante analyser, prosjekter og refleksjoner ble presentert. For det andre viste samtlige innlegg at mulighetene for forbedringer innen helseforetak er mange og det er stor enighet om i hvilken retning og type tiltak.

Øyvind Engen

Konferansens hovedidé var å overføre kompetanse mellom pasientbehandling, sykehusadministrasjon og industriell logistikk. Hver av disse fagmiljøene forvalter begrepsapparat og oppfatninger som ikke uten videre er i harmoni med hverandre. Utfordringen er å se synergien som ligger i disse kompetansemiljøene og ikke la ulike ståpunkt forspille samspill. 15 glimrende innlegg kan ikke refereres uten videre, de må oppleves. Dette korte referatet gir ikke alle foredragsholderne rettferdighet. Men en henvendelse til LOGMA og vi setter den interesserte leser i kontakt med rette vedkommende. Uansett, en oppfølgende og fornyende konferanse er allerede fastsatt til slutten av september i 2005

Konferansens fire hovedvinklinger

Sammenfatningsvis har konferansen fire hovedvinklinger. Først en klarkjøring av prosesser, behandlingsprosesser og arbeidsprosesser, og metoder for analyse og planlegging. Videre en diskusjon av strukturendringen innen helseregioner og det enkelte foretak, mulighetene for kompetanseoverføring og -bygging og endelig hvordan moderne teknologi for informasjonsbehandling kan utnyttes.

Forenkling av prosesser

Direktør Steinar Martinsen fra Helse Øst RHF understreket at i foretakets styringsmodell var prosessbeskrivelse, eierskap, resultat og kvalitet tydeliggjort. Kjerneprosessen er pasientlogistikk, alt direkte tilknyttet pasienten. De tilhørende delprosessene er utredning, innlegging, diagnose, behandling, utskriving og oppfølging. Dertil er det støtteprosesser, såsom spontanlogistikk med prøver, blod, medisin og sterilgods, det er medisinlogistikk med ordinering, resept og dispansering, og det er varelogistikk med mat, tøy, forbruksmateriell og søppelretur. De nevnte delprosessene og støtteprosessene er hver i sær kompliserte og stiller store krav til styring.

Eksempel på prosessforbedring viste også hjerteprofessor Odd Reitan fra Rikshospitalet. Han viste til to avdelinger som med hver i sær gode generelle kvalitetstall og høy selvtillit hadde inngått konsensus om bedre synergi, produktivitet og effektivitet. Kvantitativ analyse og kvalitativ synsing hadde gitt et virkelighetsbilde som var grunnlag for rolletildeling og styrt handlingsforløp. Klar forbedring!

Bedre planlegging gir bedre prosesser

Verktøy for bedre planlegging ble introdusert av Truls Korsgaard. Han viste planlegging og oppfølging av behandlingslinjer med begrepet «Kostnad per pasient». Begrepet gir støtte til sammenhengen mellom kvalitet på en behandling og tilhørende bruk av ressurser. Hver avdeling leverer tjenester som koster (krever ressurser) og som forbrukes av pasienten. Informasjon om avvikende behandlinger gir mulighet for forebyggende tiltak, også kalt risikoanalyse eller kvalitetsstyring.

Helle Frøyseth fra SINTEF viste en løsning for turnusplanlegging basert på matematisk optimalisering. En effekt er at selve planleggingsarbeidet blir mer rasjonelt, men den største, (men også en vanskelig målbar effekt) er bedre resultat av planleggingen. Personlige preferanser og begrensninger tas lettere inn i planen, og større trivsel og mindre fravær er mulige utfall.

Vi fikk også konstatert at sykehus i England og USA har tatt køteoretiske simuleringsmodeller i bruk for å dimensjonere kapasitet på avdelinger, identifisere flaskehalser og oppnå en kontrollert (eller målsatt) balanse mellom ressursutnyttelse og oppholdstider for pasientene.

Overlege Helge Stene, Sykehuset Østfold, introduserte begrepet «Behandlingslinjer» som metode og verktøy for bedre styring av pasientflyten. Prinsipielt er det en behandlingslinje for hver sykdomstype. Prognose for sykdommens hyppighet gir en belastningsprofil over år, over uke og over dag. Behandlingslinjene må sees i sammenheng med tilgang på behandlingskompetanse og hvert helseforetak fokuserer på behandlingslinjer for det de er best på og som de ressursmessig kan betjene. Den totale pasienttilfredshet måles og hver profesjonsgruppe må se sine bidrag i sammenheng. Metoden har gitt betydelig reduksjon av liggetiden ved somatiske sykehussenger.

Strukturelle endringer

Endring av struktur i helsesektoren griper inn på flere nivå. Sykehuspartner er således en ny enhet for samlokalisering av støtteprosesser i Helse Sør. Direktør Atle Brynestad kunne fortelle at Sykehuspartner er et direkte resultat av helsereformen. Det skal bidra til at de enkelte helseforetakene kan ha fokus på kjernevirksomheten, nemlig pasientbehandling. Skalaeffekter ved å innføre Sykehuspartner forventes å bli betydelig, det reduseres fra 22 lokasjoner til bare to. Støtteprosessene som skal ivaretas er innkjøp og lagring av varer, IKT, økonomi, lønn/personal og kjøkkendrift.

Helsereformen har gitt realitet til utsagnet «Fra forvaltning til forretning». Dr.med. Harald Noddeland, PwC, ga et overblikk over konsekvensen av konkurranse. Hvorfor må og hvordan kan helsesektoren orientere seg i et verdikjedeperspektiv når konkurranse oppstår. Hvorfor et verdikjedeperspektiv besvares ut fra en økt bruk av juridiske rettigheter til pasient og publikum, tydeligere nasjonale og internasjonale kvalitetskrav, det blir et skille mellom eieransvar og tilsynsansvar, et skille mellom bestiller og utfører, samt økonomiske incentiver ved at penger følger pasienten. Hvordan kunne manøvrere i et verdiperspektiv er å øke kontrollen over innsatsfaktorene i verdikjeden og vite hvordan kostnader er knyttet til hver innsatsfaktor, få vite mer om hva pasientene foretrekker og hvordan de oppfører seg og hvilken behandling de har akkumulert og med hvilket resultat, samt mer bevissthet på foretakets renommé og risiko.

Argument for forbedringer innen helsesektoren er mer enn konkurranse mellom helseforetak, det er nasjonaløkonomisk nødvendig. Steinar Amundsen, Swisslog, refererer til SINTEF Helsetjenesteforskning som oppgir at antall årsverk har økt med 3 % per år og at kostnad per liggedøgn har økt med 6 % per år. Videre bruker leger over 25 % av tiden til diverse administrative oppgaver og over 50 % av tiden er relatert til resepthåndtering og apotek, samt søk og oppdatering av pasientjournaler. Videre har sykepleiere mange og sammensatte arbeidsoppgaver med forventninger fra mange hold. Ca. 20 % av tiden er diverse administrasjon av prøvetaking og medisiner, noe som utgjør 4.500 årsverk. Nok et nøkkeltall er at 15 % av årsverkene medgår til generell administrasjon og uspesifisert kontorarbeid. Finansiering av informasjonssystemer må ikke forbli en flaskehals når det er både opplevelsesmessig fornuftig og økonomisk lønnsomt.

Synergi i kompetanse

Professor i logistikk, Stein Erik Grønland, viste veien videre for helhetlig pasientflyt. I helseforetak er det viktig å skille mellom primærkjeden pasientflyt og støttekjedene varelogistikk. For styring av helseforetakenes vareflyt er nærmest ren kopi av løsninger fra industri og handel utviklet de siste 20 år. For pasientflyt er det mer en analogi. Medisinere og logistikere må kobles og etablere et samspill, noe som konferansen har vist eksempler på. Terminologi og begrepsapparat må tilpasses og aksepteres. I pasientlogistikk er pasienten både «varen» og kunden og setter kriteriene for hva som er effektivt, har følelser, og kan til og med selv gripe inn i prosessforløpet. Effektiv pasientflyt får mange dimensjoner, nemlig hva som er effektivt for pasienten, hva som er effektivt for det enkelte foretak og hva som er effektivt for samfunnet. Men uansett vil effektivitet være et forhold mellom oppnådde resultater og forbruk av ressurser. Optimalisering av ressursbruk oppnås ikke ved å minimalisere ressursbruken innenfor hver del av pasientflytkjeden isolert sett. Det oppnås ved å optimalisere kjeden.

Moderne informasjonssystemer

Mulighetene for forbedringer ligger både i pasientflyten og vareflyten innen helseforetakene. Prosessforenkling, restrukturering og kompetanseutveksling er nevnt som tiltak. Men rasjonell fangst og behandling av data og tilgang til informasjon for planlegging forutsetter egnede informasjonssystemer. Ut fra kopi og analogi fra løsninger innen industri og handel ligger mye til rette. Enklest er overføringer av systemer for innkjøp, lagring og forflytning av varer. Men integrerte elektroniske pasientjournaler ble av flere foredragsholderne nevnt som et kritisk tiltak. Selv om produksjon og vedlikehold fortsatt er belastede ord innen helseterminologien, så er der grunnlag for analoge løsninger.

Redaktøren ser med spenning frem til status ved neste høstkonferanse for pasientflyt og styring av innsatsfaktorene i helseforetak om ett år.

www.logma.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004