JIT-kontakten:

Reduser omstillingstiden av maskiner med 80 prosent. Del 3

Det å beherske omstillingstidene er en av nøklene til å skaffe seg full kontroll på hele produksjonsprosessen. Hurtige omstillinger gjør at man øker kapasiteten i produksjonen, minsker kapitalbindingen og kan betjene kundene hurtigere. Shigeo Shingo har vist oss at omstillingstidene kan reduseres dramatisk i alle bedrifter.

Oddvar Eikeri

Vi har fulgt Shingo gjennom en omstillingsdemonstrasjon hvor hele 98 prosent reduksjon ble oppnådd (omtalt i forrige utgave). Etter denne demonstrasjonen fikk han stor oppmerksomhet og kom med en rekke forslag til oss om hvordan vi kunne oppnå liknende resultater i egne bedrifter.

I de over 20 årene jeg har anvendt Shingo´s SMED-metodikk, og de tankene jeg noterte den gangen, har jeg opplevd at bedrifter her hjemme har greid reduksjoner i omstillingstidene på opp til 99,92 prosent (og aldri under 50 prosent). De tankene jeg fikk notert kan oppsummeres slik, som ikke nødvendigvis er i prioritert rekkefølge siden Shingo besvarte spørsmål og kom med sine synspunkter:

Shingo hadde et antall ideer som angikk de tekniske utfordringene ved omstillinger. Eksempelvis foreslo han å bruke en ekstra stoppskive ved skifte av stanseverktøy, for å unngå problematisk friksjonen og sløsing med tid ved justeringer og festeoperasjoner. Den ekstra stoppskiven virker på samme måte som et ekstra par sokker for å unngå å få gnagsår pga friksjon i en trang sko. Istedenfor at friksjonen oppstår mellom foten og sokken, vil den bli mellom de to lag med sokker. Det samme skjer mellom de to lagene med stoppskiver.

Forbedringsbestrebelser

En av de holdningene - som Shingo så riktig påpekte må overkommes - er troen på at bare store kostnader kan kjøpe dramatiske forbedringer. Denne holdningen fører til at det blir duket for nøling, man vil vente på et teknologisk gjennombrudd. Mens man venter vil kostnadene hope seg opp og man mister konkurransekraft til de konkurrentene som øyeblikkelig tar aksjon for å gjøre forbedringer. Det spiller ingen rolle om disse aksjonene er i form av små steg, så lenge det er steg i riktig retning. Nøkkelen til langsiktig vekst er vedvarende, daglig forbedringsinnsats.

Det var en overraskelse for oss som var til stede på sesjonen at de direkte kostnadene for permanent installering av omstillingsforbedringene til Shingo kun ville koste ca. 200 dollar. De forbedringene som ble gjort kunne dessuten gjennomføres for flere hundre andre jobber som ble utført på denne maskinen - for samme lave kostnad. Dette illustrerer at SMED ikke krever store kapitalinvesteringer. Ja, de som prøver å kjøpe seg til raske omstillinger gjennom kostbare investeringer vil oppleve at de dramatiske omstillingsforbedringene vi opplevde ikke kommer. Det er kreativ medvirkning fra operatørene, hjernevirksomheten, som er viktig i SMED - ikke fantastiske maskiner.

Den siste holdningsbarrieren som må overkommes er prioriteringen mht hvordan man skal angripe omstillingsreduksjoner og få tid til å starte angrepet. Problemet er tilstede om man ser på omstillingsreduksjoner som kun en måte å redusere kostnadene på, og ikke som en tilrettelegging for å skape en bedre, mer fleksibel flyt. Dersom seriestørrelsene blir redusert dramatisk, blir prioriteringen åpenbar. Dersom man planlegger tiden slik at eksempelvis den første timen hver dag, før produksjonen starter, blir brukt for ekspertene til å jobbe med omstillingsreduksjoner, vil den kumulative tiden fra forbedringene snart gi mer enn nok tid til å arbeide med å fikse de omstillingene som er mest irriterende.

Disse holdningsblokkeringene er et «just-in-case» syndrom.

Dersom ledelsen ikke virkelig er interessert i å redusere omstillingene forblir seriestørrelsene som før og innsatsen for å arbeide med omstillingene blir prioritert til når vi har tilgjengelig tid og produksjonen er slakk. Dette blir en selvoppfyllende fallitt. Tiden blir aldri tilgjengelig, og dersom den ble det ville ingen vite hva de skulle jobbe med. Ledelsen gir klart budskapet at den enten ikke er seriøs eller på alvor tror på at metoden vil fungere - og at det ikke er verd å investere litt tapt produksjonstid for å se om det fungerer.

SMED og ledelsens arbeid

Da Shingo´s vertskap skulle rigge i stand overhead prosjektøren før siste forelesning på tirsdagen, fikk de problemer med å plassere og fokusere den riktig. Shingo brukte øyeblikkelig denne hendelsen til å illustrere viktigheten av standardisering innen omstillingsprosessen. Han poengterte at i Japan Management Association var alle operasjoner vedrørende bruk av prosjektører standardisert - slik at foreleseren kunne starte uten forsinkelser. De hadde merker på gulvet for lokalisering av prosjektøren og lerretet samt merker på selve prosjektøren for fokusering osv.

Oppmerkingene som han refererte til kan alle gjøres på forhånd, som «ytre omstilling».

SMED (Single Minute Exchange of Die) er navnet på metoden Shingo arbeidet med å utvikle i ca. 20 år på Toyota Motor Co. Ltd. og som vi i Vesten tok i bruk først sent på 1970-tallet. I all enkelhet kan vi oppsummere SMED og prinsippene i metoden.

SMED / SDS

SMED/SDS står for Single Minute Exchange of Die/Single Digit Setup (omstilling på mindre enn 10 minutter). SMED kan også stå for Shingo Method Exchange of Die, der Shingo er navnet på japaneren som oppfant metoden. Shigeo Shingo var allerede i 1945 konsulent for japanske bedrifter, men først i 1965 falt den siste brikken på plass i SMED. Det var i bilfabrikken Toyota Motor Company mens han ledet arbeidet med å omstille en 1.000 tonns presse at han fikk ideen om å gjøre IED (indre omstilling) om til OED (ytre omstilling). SMED ble en hjørnestein i «Toyota-produksjonssystemet».

Toyota produksjonssystemet bygger på JIT-filosofien, bruker hjelpemiddelet kan-ban som ordreutløser og SMED-metoden for raskt å omstille en maskin eller et arbeidssenter til nye arbeidsoppgaver. Målet med metoden er å gjøre omstillingstidene så korte som mulig. Det hjelper oss til å oppnå fleksibilitet i produksjonen og dermed små seriestørrelser.

Shingo arbeidet med sine teorier og praktiske utprøvinger i over 20 år før vi i Vesten oppdaget hans enkle prinsipper og geniale tanker. Shingo som ble født i 1909 fikk sin eksamen fra Yamanashi Technical College på maskinlinjen i 1930. I 1970 ble hans SMED-metode (verktøybytte på under 10 minutter) tatt i alminnelig bruk. Han har skrevet hele tolv bøker om forskjellige emner innen omstillinger, MA og produksjonsstyring. Gjennom sin konsulentvirksomhet i Vesten fra 1975 har han imponert produksjonsfolk i hele den vestlige verden ved å løse kompliserte omstillingsproble-mer på rekordtid med SMED metoden. Shigeo Shingo døde i 1992 - nær 82 år gammel.

Selve SMED-metoden er enkel og består av tre trinn for å få til en reduksjon av omstillingstidene og skifting av verktøy. De tre trinnene i SMED metoden er:

En litt nærmere forklaring trengs kanskje. Først omstilling: Når vi tar en avgjørelse om å omstille en eller flere maskiner til å lage et annet produkt, må vi omstille maskinene til det produktet som skal bearbeides. Det kan være et verktøy som skal skiftes, kanskje kreves det vedlikehold eller justeringer av forskjellige slag i tillegg. Omstillingstiden er tiden som går fra den siste gode delen av det forrige produktet er produsert, og til den første gode delen (den som holder kvalitetsstandarden) av det nye produktet er produsert i den samme maskinen.

IED eller indre omstilling er den omstillingen som foregår mens maskinen er slått av.

OED eller ytre omstilling er den omstillingen som kan foretas mens maskinen er i gang og produserer.

Alle kan være enige i at det er mulig å klargjøre verktøy, materialer og planlegge vedlikehold mens maskinen er i gang med å produsere. Likevel er det forbausende å se hvor mye tid som sløses på å lete etter verktøy og klargjøre ting mens maskinen står. Om man gjør alle slike ytre omstillinger i forkant - mens maskinen går - vil omstillingstiden kunne reduseres med mellom 30 og 50 %.

I steg 2 av SMED skal vi søke å omgjøre indre omstilling til ytre omstilling. Her må vi analysere omstillingsstegene for å se om vi feilaktig antar at noen av stegene, som i dag er indre omstilling, kunne gjøres om til ytre omstilling. Eksempelvis, elementer som tidligere ble oppvarmet mens omstillingen pågikk - kan de forvarmes osv.

I steg 3 blir alle aspekter av omstillingen strømlinjeformet. Vi gjør en detaljert analyse av alle elementene i omstillingen - både indre og ytre. Gjøres de så effektivt som mulig? Eksempelvis, om vi sløser med tid fordi verktøyet ikke er merket eller arrangert på best mulig vis.

Vi skal for øvrig komme tilbake til en mer omfattende presentasjon av SMED i neste artikkel.

Konklusjoner

Gjennom Shingo´s omstillingsdemonstrasjon så vi hvilken styrke det var å følge stegene i SMED og involveringen av operatørene i teamet for å løse omstillingsproblemer. Vi lærte at ledelsen må fremskaffe holdninger som fremmer forventninger om kontinuerlige forbedringer og ikke de motsatte holdningene om at «vi har alltid gjort det slik og det kan ikke gjøres annerledes fordi.» Når vi er rustet med holdninger om kontinuerlige forbedringer er det også viktig at ledelsen lærer seg å være trenere gjennom å sørge for rettledning, opplæring, støtte og å lytte, i motsetning til å dirigere og kontrollere alle arbeidernes bevegelser og gjøremål. Dette krever en åpenhet for å søke facts og nye løsninger så vel som villighet til å lytte til og lære av andre. Viktigst av alt, det operative prinsippet er tillit.

Med genuin tillit og gjennom nøye bruk av SMED prinsippene vil bedriften tjene stort på den spesifikke informasjonen og de forslag som kommer fra personalet nærmest der ting skjer - nemlig operatørene. Dette har jeg siden opplevd at er den største kilden til kunnskap som leder til gode løsninger og seriøst interesserte medarbeidere. Operatørene har jo første hånds kjennskap til de virkelige produksjonsproblemene på alle nivåer. Når operatørene får tillit, opplæring i SMED og myndighet til å delta i forbedringsarbeidet, ja, da tar de ansvar og det skjer mirakler med omstillingstiden.

Ved hjelp av SMED er det mulig å kaste ut Wilson´s formel som rettesnor for seriestørrelser og nærme seg lagerløs produksjon ved å produsere kun til bestillinger fra kunder - og ikke til lager.

Shingo´s demonstrasjon er det sterkeste jeg har opplevd innen klartenkt produksjonsfilosofi, og resultatene som bedriften Toyota har oppnådd gjennom tidene skulle borge for at filosofien holder vann.

Så hvorfor har ikke din bedrift satt seg inn i SMED? Den har vært tilgjengelig i 30 år.

----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift»

(Vett og Viten, 2002)  www.propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!