Bedrifter i nettverk:

Strategisk økonomistyring og verdikjedeanalyse

Økonomistyring, er det hevdet, kan være svært misvisende ved at den starter for sent og stopper for tidlig (Shank & Govindarajan, 1992). Den starter med innkjøpsprisene og slutter med salgsprisene. Hovedfokus er å maksimere differansen mellom disse størrelsene. Gjennom denne fokuseringen er det mange muligheter for å oppnå bedre økonomiske resultater som ikke blir tatt i betraktning.

Det kan være berettiget å si at IKEA driver strategisk økonomistyring av et helt system. Illustrasjonsfoto: Henning Ivarson

Erik Vea

Ved å starte for sent - med innkjøpsprisene - fokuseres det ikke i styringen på de mulighetene som ligger i utvikling av relasjonene til bedriftens leverandører. Leverandørene kan bidra til å senke bedriftens kostnader dersom de deltar i utviklingsprosesser, tilpasser produksjonen, logistikken, informasjonssystemene og de administrative rutinene.

Ved å stoppe for tidlig - med salgsprisene - fokuseres det ikke i styringen på de mulighetene som ligger i utvikling av relasjonene til bedriftens kunder. Kundene kan bidra til å senke bedriftens kostnader ved å dele informasjon om eksisterende og fremtidige behov, ved å påta seg oppgaver som leverende bedrift tradisjonelt har utført, osv.

Verdikjeder og -systemer

De fleste bedrifter inngår i verdikjeder eller verdisystemer med andre bedrifter. Noen forfattere mener at konkurransen ikke lenger hovedsakelig kan sees som konkurranse mellom bedrifter, men snarere som konkurranse mellom verdisystemer (Christopher, 1998). Systemene kan effektiviseres gjennom felles tiltak og endret funksjonsfordeling mellom bedriftene som inngår.

IKEA kan være eksempel på et system-konsept. IKEA har klart å sette opp et system av leverandører og underleverandører som leverer møbler til svært konkurransedyktige priser. IKEA driver ikke en «passiv» innkjøpspolitikk, men et aktivt samarbeid med leverandørene helt fra design-stadiet. IKEA driver heller ikke en «passiv» salgspolitikk basert på prisene; men en aktiv involvering av kundene basert på «flat-pakket» logistikk og «gjør det selv»-montering. IKEA har ikke bare informasjon om leverandørenes priser og kostnader, de har også informasjon om priser og kostnader hos leverandørers leverandører. Gjennom design og logistikk i kombinasjon med økonomiske vurderinger er det skapt et svært konkurransedyktig konsept (Anderson, 2003).

Det kan være berettiget å si at IKEA driver strategisk økonomistyring av et helt system. Denne styringen er ikke nødvendigvis integrert med den tradisjonelle økonomistyringen basert på regnskapet og dominert av økonomene. Like fullt er den en del av ledelsen av verdisystemet. IKEA er ikke alene om dette, allianse-/partnerskaps-/kjedetenkning blir stadig mer utbredt som del av bedriftenes konkurransestrategier.

Med bakgrunn i slike observasjoner er det kanskje ikke så merkelig at økonomer har begynt å interessere seg for verdikjeder og strategisk økonomistyring! Økonomistyring betraktes ikke lenger som kun et internt orientert verktøy til støtte ved iverksetting av strategi. Økonomistyring går over til å bidra i og påvirke strategi-prosessene gjennom ekstern orientering og fokus på aktiviteter i verdikjeden. Ax og Ask (1995) identifiserer tre viktige områder i strategisk økonomistyring:

Strategisk økonomistyring i verdikjeden

Figur 1 illustrerer ulike perspektiver på kostnadsanalyse og økonomistyring hos den frittstående enkeltbedriften og i verdikjeden. Merverdianalysen har rent internt fokus, anskaffelseskost-analysen tar med kostnadene knyttet til inngående logistikk, mens verdikjedeanalysen setter søkelys på de totale kostnadene ved produktflyten gjennom hele kjeden.

Verdikjedebegrepet ble introdusert av Michael Porter (1985) og blir først og fremst oppfattet som et verktøy for strategisk analyse og beslutningstaking. Når en skal forsøke seg på økonomiske verdikjedeanalyser, er det ikke gitt hvilke verktøy en skal bruke og hvilke data en skal basere analysen på. Det er heller ikke like innlysende hvilke problemområder som bør analyseres. Det som er klart, er at fokus er bredere enn i tradisjonell økonomistyring. Fokus er på virksomheten som ledd i verdikjeden. Regnskapet gir ikke tilstrekkelig informasjon i eksterne analyser. Porter (1985) hevder at «While accounting systems do contain useful data for cost analysis, they often get in the way of strategic cost analysis» (side 63).

Eksempler på data og mål i regnskap, økonomistyring og strategisk økonomistyring er illustrert i figur 2.

Problemstillinger og verktøy i strategisk økonomistyring

Verdikjeden er ikke alltid like lett å avgrense. De fleste studier i strategisk økonomistyring begrenser seg til å studere kjøper - leverandør forhold, selv om dette klart er en innsnevring av kjedeperspektivet. Til gjengjeld gjør den mange problemstillinger mer overkommelige å studere.

Problemstillinger som har vært studert i litteraturen om strategisk økonomistyring er av to slag (Tomkins, 2001):

Oppgaveorienterte problemstillinger handler om koordinering av aktiviteter mellom bedrifter i verdikjeder. Som eksempel skal vi se hvordan funksjonsfordeling - konkretisert som (re-) lokalisering av lager - i verdikjeden kan analyseres ved hjelp av aktivitetsbasert kostnadsanalyse.

Relasjonsorienterte problemstillinger handler om partenes forpliktelser og ytelser i forhold til hverandre - hvordan etablere grunnlag for åpenhet, data-utveksling og koordinert adferd mellom bedrifter i verdikjeden. Dette krever kontrakter og styringssystemer, men også tillit mellom partene bygd på «rettferdig» fordeling av forpliktelser, kostnader og inntekter. Investeringsanalyse, benchmarking og balanced scorecard er alle teknikker som kan bidra til å motivere og evaluere innsats og resultater som tjener både den enkelte bedrift og kjeden som helhet.

Funksjonsfordeling

Dersom den konkrete problemstillingen er (re-)lokalisering av lager i verdikjeden, kan en strategisk økonomisk analyse skjematisk utføres som følger (Dekker & Van Goor, 2000):

Eksemplet gir grunnlag for å kommentere tre forhold som ser ut til å ligge til grunn for mye av litteraturen om strategisk økonomistyring:

Først: Det er mange og ulike kostnadsdrivere bak de ulike aktivitetene i verdikjeden. Tradisjonelle kalkylemodeller som ikke tar hensyn til dette er lite egnet som grunnlag for simuleringer, ytelsessammenlikning og beslutningsanalyse av aktiviteter i kjeden. Ulike grunnlag for fordeling av overhead-kostnader i bedriftene vil normalt føre til at kalkyler og kostnadseffektivitet i en aktivitet ikke umiddelbart kan sammenliknes mellom bedrifter.

Dernest: Regnskap og økonomistyring er som oftest organisert rundt ansvarsområder og ikke aktiviteter. Data for verdikjedeanalyse av den typen som er illustrert i de 6 punktene over må derfor (delvis) skaffes tilveie fra andre kilder. Som minimum må regnskapsdata i mange tilfelle omklassifiseres/-grupperes for å underbygge verdikjedeanalyser.

Til sist: Det kan synes som regnskapet og tradisjonelle verktøy av typen kalkyle- og driftsregnskapsmodeller ikke strekker til i verdi-kjedeanalyser. Mange av de studiene som publiseres baserer seg på nye/»moderne» teknikker som aktivitetsbasert kostnadsanalyse, benchmarking, m.fl. (Seal et. al., 1999).

Data i strategisk økonomistyring

Regnskapsdata er ofte ikke så standardiserte at de umiddelbart kan nyttes i analyser av det slaget som er eksemplifisert i forrige avsnitt. Det er vanskelig å tenke seg «sømløs» integrering av regnskapsdata mellom bedrifter i verdikjeden som kan brukes til analyse av funksjonsfordeling dem imellom. I mange tilfelle vil regnskapsdataene være av begrenset relevans for de problemstillingene som står i fokus for strategiske økonomianalyser.

Strategisk økonomistyring vil, i tråd med utviklingen innenfor økonomistyring generelt, etterspørre eksterne data, fremtidsorienterte data (data om alternativer) og data om ikke-økonomiske størrelser (balansert styring). Disse må ofte samles inn og bearbeides for formålet og gjøres tilgjengelige for beslutningstakere i flere bedrifter - dataene må gjøres transparente. Som samlebegrep på systemer av transparente data som er relevante for verdikjedeanalyse brukes ofte betegnelsen «Open Book Accounting» (Hansen et. al., 1999).

Tillit vs formelle styringssystemer i verdikjederelasjoner

Strategisk økonomistyring i verdikjeden er ikke uproblematisk. Utveksling av data om kostnads- og effektivitetsforhold i enkeltvirksomheter kan være en terskel. Det vil alltid foreligge en mulighet for at slike data blir brukt på andre måter enn forutsatt (presse priser, bytte leverandør). Open Book Accounting med innsyn i «objektive» økonomiske styringsdata er ingen selvfølge.

Mange studier innenfor strategisk økonomistyring bruker derfor mye plass på å diskutere et i utgangspunktet «ikke-økonomisk» begrep: Tillit. Tillit har klart økonomisk konsekvens. Tillit mellom parter i verdikjeden kan redusere behovet for formalisering gjennom kontrakter og styringssystemer. Tillit er fundament for utvikling av verdikjeden; partene «låses inne» med hverandre i langsiktige relasjoner. De har ikke umiddelbare alternative anvendelser for den spesifikke kompetansen, det spesifikke utstyret eller det spesifikke datasystemet (tilpasset samhandling i verdikjeden) som de har investert i.

Dette er et moment som ikke skal undervurderes. Akkurat som bedriftene strever mot «Lean Production», er det også et mål å legge opp til «slanke» styringssystemer. I økonomistyring brukes betegnelsen «Lean Accounting». Dersom forholdet mellom partene er slik at verdikjeden krever omfattende kontrakter og formaliserte styringssystemer, er det en fare for at en fjerner seg fra «Lean Accounting». Dette kan påføre ekstra kostnader og svekke konkurransesituasjonen for kjeden under ett. Kostnadene ved å gardere seg mot partnernes misbruk av data og mer og mindre opportunistiske hensikter og atferd kan bli høye.

Fordeling av forpliktelser, kostnader og inntekter

I tradisjonell økonomistyring ordnes interne fordelinger ved internpriser. I verdikjederelasjoner er det ikke like enkelt. Verdikjeden er en slags «kvasi-organisasjon» uten den formelle organisasjonens myndighet til å fastsette internpriser. Samtidig er marked og markedspriser satt delvis ut av kraft gjennom langvarig fast samarbeid. Dette krever styrings- og målesystemer som sikrer at partene oppfyller forpliktelser og forventninger i forhold til hverandre og blir «rimelig og rettferdig» kompensert.

I faglitteraturen er bl.a. spørsmålet om fordeling av investeringsutgifter og kontantstrøm drøftet. En løsning som har vært skissert er at prosjekter ikke bare må være lønnsomme isolert sett, men også for hver enkelt part. Dette kan for eksempel ordnes ved simuleringer av fordelinger av utlegg og kontantstrømvirkninger til en løsning er funnet som sikrer alle parter samme avkastning (internrente) av sin (del)investering (Tomkins, 2001).

Et annet spørsmål som er drøftet er behovet for måling og sammenlikning av ytelser eller prestasjoner («performance measurement»). Felles målerapporter kan underbygge at partene yter til kjeden som forutsatt. Slike rapporter kan gjerne bygge på andre kilder enn regnskapet, for eksempel kan det være snakk om regelmessig bench-marking eller sammenstilling av balanserte styringsrapporter («balanced scorecards») fra ulike områder (Seal et. al., 1999).

Teori og praksis

Økonomistyring er et fag som har vært dominert av interne perspektiver og historiske data. Det er et sprang å utvikle faget videre til å omfatte verdikjede- og -systemperspektiver og økt vektlegging av eksterne og fremtidsorienterte data som kan støtte strategisk (re-)konfigurering av hele verdisystemer.

At det er relevant å utvikle styringsbegreper og -modeller for slike sammenhenger, er det liten tvil om. I Logistikk & Ledelse nr. 9-2003 kan vi for eksempel lese dette om «Det virtuelle foretak»: «Med felles funksjoner og felles planlegging kan de ulike bedriftene opptre utad som ett foretak. Selv om det egentlig er mange ulike foretak, opptrer de samlet i et virtuelt foretak («Virtual Enterprise»). I utviklingen av det virtuelle foretaket er det særlig tre områder som er viktig. Det er forenkling av strukturer, både i organisasjoner og forsyningsstrukturer, synlighet av data gjennom hele kjeden og fleksibilitet til å tilpasse seg kundenes behov hurtigere enn konkurrentene.» (s. 78).

Jeg vil nok, i tråd med fremstillingen foran, hevde at det er enda noen flere enn de tre refererte områdene i sitatet over som er viktige - områder som har med utvikling av strategisk økonomistyring å gjøre. Men i det store og hele kan vi nok slå fast at en teoretiker deler praktikernes streben etter å finne styringsmodeller og -verktøy som fremmer effektive verdikjeder!

Referanser

---------------------

Artikkelforfatter Erik Vea er siviløkonom fra NHH 1979. Han har mange års erfaring fra høyere undervisning og utredningsarbeid, bl.a. ved Industriøkonomisk Institutt, Transportøkonomisk Institutt og Høgskolene i Narvik og Harstad. Han er nå tilknyttet Høgskolen i Lillehammer som førstelektor i økonomistyringsfag.

E-post:  erik.vea@hil.no

www.logistikk-ledelse.no© 2004

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!