Logistikk i produksjonsbedrifter:

Del 4: Produkt og markeder

Behovet for de produktene som fremstilles har vært og er et diskusjonstema. Grunnen til at vi har en slik diskusjon gående, er vanligvis å finne i ressurstilgangen, samfunnssyn, nye «avsløringer» og hendelser.

Oddvar Eikeri

Et eksempel som dekker alle disse områdene, er oljekrisen vinteren 1973/ 1974. Det startet med en hendelse. De oljeproduserende landene innenfor sammenslutningen OPEC stengte oljekranene, og en ressurs verden var helt avhengig av, ble borte. At bilene i Norge ikke fikk kjøre noen dager, ble kanskje den mest synlige følgen for oss. Hendelsen avslørte at vi var svært avhengige av oljen og sårbare når oljeressursene ble borte. Vi fikk se at denne og mange andre ressurser var vitale for vårt daglige liv. Diskusjonene omkring sløsing med slike ressurser kom i forgrunnen. Nå, 30 år etter, ser vi at oljekrisen sammen med en mangedobling av oljeprisene har ført til et lavere oljeforbruk og at andre energikilder blomstrer - kfr. energimengdene fra vindmøller og solceller.

Det har kommet frem mange synspunkter omkring bruk- og kastprodukter. Meningsbølgen for bedre utnyttelse av alle ressurser har også gjenspeilet seg i motene. Det ble «in» å gå med slitte dongeriklær. Denne moten florerer fremdeles i mange varianter, til de grader at klesprodusentene produserer dongeriklær som de tromler og kjemikaliebehandler for at de skal få det slitte eller misfargete utseendet. At vi ikke trenger alle de produktene som tilbys er åpenbart, men samtidig er det industri som har ført til vår velstand.

Det hevdes ofte at bedriftene tvinger produktene sine på oss - og gjennom reklamens psykologiske makt kan dette være sant for en del motepregede produkter. Men for bedrifter generelt fortoner det seg helt annerledes. Den bedriften som lager et produkt det ikke er behov for, eller et marked for, som vi sier, får en kostbar lærepenge. En annen ting er at enhver bedrift nok kunne ønske seg en monopolsituasjon i et marked, for derved å få bedre betalt for produktene sine. En bedrift som har en god produktidé, kan som regel beskytte seg mot kopiering fra andre i en periode ved å ta ut patent på produktet. Ut over dette må bedriftenes produkter konkurrere om kundene - dersom ikke myndighetene bestemmer noe annet, som med Vinmonopolet.

Bedriftenes produktspekter og produkthistorie

Vi har sett at det finnes en rekke produksjonsmetoder og -teknologier i industrien. Normalt finner vi blandinger eller avarter av flere innenfor en og samme bedrift. Årsaken til det finner vi ved å se på bedriftens produktspekter. En bedrift framstiller gjerne et konglomerat av forskjellige produkter - selv om bedriften er relativt liten. Årsakene til det er å finne hos bedriftens kunder - eller markeder. Bedriftenes produkthistorie består oftere av tilfeldigheter enn av planmessig gjennomført produktutvikling.

For eksempel kan man ha fått inn nye produkter gjennom lisenser, sammenslåing av bedrifter, spesialoppdrag osv. Ofte er det råmaterialene som danner produktbasisen. Har man et produkt i tre, fører det gjerne til at man samler mye viten om tresorter, kjøp, oppbevaring og avtaler. Dette fører til at nye produkter i tre dukker opp, fordi det kan produseres ut fra de naturlige fortrinn som bedriften har i form av råmaterialer, viten og verktøy. Konkurransen med andre bedrifters produkter vil føre til produktforbedringer i samme retning som hos konkurrentene.

Bedriftseksempel I

La oss se på et eksempel fra virkeligheten. En bedrift produserte opprinnelig garderobeskap og kjøkkeninnredninger - med tre og finérplater som råstoffgrunnlag. Beslag, glidere, oppvaskkummer og andre metallkomponenter ble kjøpt fra underleverandører. Denne bedriften slo seg sammen med en bedrift som produserte nettopp oppvaskbenker og en del av de metallkomponentene som inngikk i deres produkter eller ble solgt sammen med dem. Men den nye bedriften produserte også baderomsutstyr som servantskap, badekar, dusjkabinetter og varmtvannsbeholdere. Til sammen fikk bedriftene større slagkraft i markedet. Utfyllende teknologi og nye ideer. Men produktene som konkurrentene laget, utviklet seg i retning av å bruke mer respatex og plastmaterialer. Det ga bedre og billigere produkter, så vår bedrift endret også sine produkter - for å være konkurransedyktig. Men metallavdelingen i bedriften ble ikke borte. Den fant nye produkter og underleveranser for en del av de gamle. Ser man på bedriften i dag, så er snekkerne borte - maskiner og montører utfører deres arbeid. Produksjonen innenfor kjøkken, garderobe og baderomsinnredninger har økt og utviklet seg videre i volum og design. I dag har man både produksjonsapparat med linjetilvirkning og serieproduksjon. Dessuten har nye produktområder som butikk, kontor- og laboratorieinnredninger, lettvegger og nedsenkede taksystemer osv. kommet til.

Det vi ser, er at produktspekteret øker og øker i omfang, typer og varianter - og dertil avtar produktmodellenes levetid. Dette krever bedre styringssystemer enn bedriften i sin første fase hadde behov for. Bedriften har videre kjøpt eller fusjonert med bedrifter i inn- og utland for å øke sin innflytelse på markedene. Dette eksemplet viser en bedrift som er blant de mest produktbevisste i landet og mestrer sitt produktspekter - den er i første divisjon blant industribedriftene. Produktspekteret er stort og krever mange vidt forskjellige teknologien både i prosesser, produksjon og styringssystemer. Bedriftens produkter har sterk markedstilknytning.

Bedriftseksempel II

Vi skal se på produkthistorien hos en annen type bedrift. Eksemplet viser hvordan tilfeldigheter (muligheter eller trusler) av forskjellige slag bidrar til å bestemme et produktspekter også hos store og veldrevne bedrifter. Denne bedriften var stor innenfor utstyr til vannkraftanlegg. Produkter som vannkraftturbiner, damporter og annet stort, tungt utstyr var deres produktlinje. Det var prosjekttypprodukter med ca to års leveringstid. Produktene ble framstilt i maskinhaller med tungt materialhåndteringsutstyr (kraner og tog) og spesialutstyr for støping, dreiing, boring osv. Dessuten hadde bedriften en stor ingeniøravdeling for å beregne og tegne produktene. Vannkraftutbyggingen i Norge hadde gitt grunnlaget for bedriften - senere ble hele verden arbeidsområdet. Men konkurransen var hard, og det norske hjemmemarkedet skrumpet inn. Bedriften så seg om etter nye produkter for produksjonsanlegget sitt. Det var ikke lett å finne noen, men bedriften hadde startet i god tid før nye produkter måtte foreligge. Gjennom et stort forskningsprosjekt fikk den utviklet kuletanker for frakting av gass i flytende (dvs. nedkjølt) tilstand. Prosjektet viste veien til et stort, tungt produkt og en teknologi man var alene om i verden på det tidspunktet. Bedriften startet produksjonen av kuletankene, som det var plass til tre av på et skip på ca. 150.000 dwt. Bedriften fikk kjøpt et norsk skipsverft som var i vanskeligheter, og kunne så produsere både skip og kuletanker. Etter en del startproblemer ble det nye produktet en suksess, og bedriften overtok ytterligere to store skipsverft som hadde problemer - Japan var i ferd med å konkurrere ut de norske verftene når det gjaldt produksjon av oljefartøyer. Moderbedriften hadde nå både et nytt og unikt produkt, produksjonskapasitet og en god markedssituasjon i en del år. Etter hvert ble nye produkter med tilknytning til verftsindustrien, som lastekraner og lasteluker, produsert ved moderbedriftens anlegg. Da oljeinstallasjonene i Nordsjøen skulle lages, ble det et nytt marked for både moderbedriften og verftene. Underveis hadde bedriften også overtatt en rekke andre bedrifter som den kunne nyttiggjøre seg, og derigjennom også en mengde produkter og markeder den ikke kjente og heller ikke fikk til å lønne seg. Bedriften har i flere år sanert produkter og deler av datterbedrifter som ikke er lønnsomme.

Moderbedriften har i dette tilfellet også vokst kraftig, men har beholdt sitt produktutstyr og sin produksjonsteknologi. Denne bedriften produserer fremdeles det gamle vannkraftutstyret, men har vokst gjennom nye produkter som har annen produksjonsteknologi. En del av de mindre bedriftene som ble overtatt underveis, tilførte ikke bedriften noe brukbart og ble sanert - men ikke uten merkbare tap for moderbedriften.

Mange andre bedrifter, store og små, har liknende produkthistorier bak seg. Poenget er at bedriftene ser seg om etter nye produkter og markeder for å overleve på lengre sikt. De nye produktene som kommer fram, bygger gjerne på noe av det som er bedriftens sterke sider - det kan være spesiell kunnskap, råmaterialtilgang, kraftsituasjon, produksjonsutstyr, marked osv. Hos alle de bedriftene jeg kjenner til, er produktspekteret stort og variert - og det har blitt slik fordi søkningen etter nye produkter er full av tilfeldigheter. Derfor kan vi trygt si at alle bedrifter trenger styringssystem som kan hanskes med varierte produkter, produksjonsteknikker og prosesser. Det er viktig at man kjenner hovedmålene, som er allmenngyldige for alle bedrifter, for at man best skal kunne bruke de styringsverktøyene som er tilgjengelige. Det er disse allmenngyldige målene, og bruken av hjelpemidlene for å oppnå dem gjennom planlegging og styring, som jeg tar opp i boken.

Ellers ser vi at trenden i industrien er at bedriftene ikke lenger produserer alt selv men i større og større grad benytter seg av underleverandører - og blir mer og mer samlebedrifter. De eier produktet og er ansvarlig overfor kundene, men bruker underleverandørenes kunnskaper og energi for å forbedre, fornye og frembringe sine produkter.

------------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på boken «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» av Oddvar Eikeri(eikeri@propartners.no )

Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.

Artiklene vil ta utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjonssituasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle.

Serien har så langt tatt for seg:

www.logistikk-ledelse.no© 2004

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!