Jens Petter Ekornes: – Medarbeidernes kompetanse er vårt viktigste konkurransefortrinn
Jens Petter Ekornes:
- Medarbeidernes kompetanse er vårt viktigste konkurransefortrinn
Ekornes trosser norsk industris utflagging og satser utelukkende på produksjon i Norge. - Vi har videreutviklet produksjonsvirksomheten på Ikornnes med ny fabrikk, automatiserte produksjonslinjer og strømlinjeformede distribusjonsrutiner, sier seniorrådgiver Jens Petter Ekornes. - Vårt konkurransefortrinn er kunnskapen våre medarbeidere besitter. Den er uslåelig og er en del av vår merkevarebygging.
Trond Schieldrop Ikornnes
Logistikk & Ledelse møter en av Norges mest frittalende industrigründere i hans hjem på Blakstad, et steinkast fra møbelfabrikken på Ikornnes. Omgitt av storslått Sunnmørsnatur har han funnet sin tumleplass. Med et vakkert håndlaftet tømmerhus få meter fra sjøen kan Jens Petter Ekornes nå løsne på slipsknuten og lene seg litt tilbake i sin Stressless. Han har trappet ned sitt engasjement på møbelfabrikken og overlatt stafettpinnen til ny ledelse og administrasjon. I over 40 år har han vært frontfigur i et selskap som har møtt både motgang og medgang.
- Uten den unisone drahjelpen fra de ansatte hadde vi vært en saga blott. Summen av det arbeiderne kan, er bedriftens kompetanse. Det tar år å bygge opp en slik kompetanse i utlandet. Kostnadene er formidable og kun et fåtall selskaper vil lykkes, sier Ekornes, og viser til at Norge har vært et høykostland i løpet av de 40 årene han har jobbet i industrien.
- De siste 20 årene har vi vært på kostnadstoppen internasjonalt. Til tross for dette har vi klart å opprettholde industrivirksomhet. Vi har den mest kompetente industrien i verden til å jobbe med høye kostnader. Det har vært en hard og til dels sur lærdom, men er blitt en formidabel verdi for samfunnet. Den kan vi ikke skusle bort. En slik kompetanse kan ikke flyttes utenlands, sier Jens Petter Ekornes.
Spesialisering og nisjetenkning
- Hva er ditt råd til norske industriledere og myndigheter?
- Vi er et lite land med et begrenset hjemmemarked. Norske industriledere må finne ut hvor de står og hva de kan bli gode på. Videre må produksjonen spesialiseres og rasjonaliseres. På den måten klarer vi å takle de høye kostnadene. Det er ikke snakk om dyr eller billig arbeidskraft, men om lønnsevnen i bedriften. De ansatte har alltid vært med på å omstille, modernisere, mekanisere og rasjonalisere Ekornes. Jeg har ingen intensjoner om å flytte møbelproduksjonen til Latvia, begynne på 1950-talls nivå og bruke 20-40 år på å få kompetente medarbeidere. Jeg er blitt for gammel til det, sier Ekornes, og minner om at industribygging er langsiktig.
- Klarer vi å videreutvikle kompetansen og industrikonseptet som ligger i bunn, har vi et formidabelt konkurransefortrinn fremfor de som flagger ut og starter fra bunnen av. Lavkostlandene blir interessante markedsarenaer når kjøpekraften er på plass. Da trenger de våre produkter.
Bedre rammebetingelser
Han er klar i sin oppfatning om at myndighetene må legge rammebetingelsene til rette med enklere avskrivningsregler og lavere skatter for industrien.
- De totale kostnadene må tilpasses den konkurranseevnen vi besitter. Vi må også ha en valutapolitikk som stabiliserer kronen på et riktig nivå. Det er vanskelig å drive industrivirksomhet med en kronekurs som varierer med 15-20 prosent. Hvor har Norges Bank vært i denne prosessen? Vi er også avhengig av en rente som er på høyde med nivået i Europa slik at vi får den samme fornyelsesevnen som dem. De siste 20 årene har Norge betalt 3-4 ganger så mye for ny teknologi sammenliknet med for eksempel Tyskland, hevder Ekornes. Han mener det tidligere høye rentenivået må bære hovedskylden for den negative utviklingen i Norge.
Fjern byråkratiske stengsler
- Bør ikke myndighetene stimulere til etablering av industrivirksomheter med gunstige etablerings-, skatte- og avdragsbetingelser?
- Jeg tror ikke det er veien å gå. Det er viktigere å fjerne byråkratiske stengsler og unødige vanskeligheter for selskaper på kommunalt, fylkes- og statlig nivå. Det er et nåløye å komme gjennom hos fylkeskommunen. Det tok eksempelvis fire år å få byggetillatelse til noen eneboliger ved siden av vår fabrikk. Verdien på husene steg fra 750.000 kroner til 1,3 millioner mens fylkeskommunen kranglet med oss. Det er påkostninger huseierne nå må betale, sier Jens Petter Ekornes, som mener at forskriftene og regelverket må forenkles. I stedet for å stresse nyetablerte bedrifter i hjel med motstand på alle nivåer, burde myndighetene stimulere til industrireisning. Men det krever at byråkratene går på tvers av gjeldene regelverk.
Bygging av merkevarenavn
I et svært konkurranseutsatt Europa-marked klarte Ekornes å øke eksporten i 2002 med over 10 prosent, mens den samlede møbeleksporten sank med 9 prosent.
- Årsaken er mange år med iherdig og målrettet jobbing og bygging av merkenavn. Utover Norges grenser er det i dag over 20 millioner som kjenner til Stressless merkenavnet. På 70-tallet etablerte vi hvilestolkulturen i Norge med produksjon av de første stolene av denne typen. I USA kom kulturen med regulerbare hvilestoler 20 år før oss. I Mellom-Europa kom den aldri. Det skyldtes pub- og utelivskulturen. Nå trekker folk hjem og ønsker å bli underholdt av TV og PC-spill. Da er hvilestolen trekkplasteret. Vekstpotensialet for Stressless´en i Mellom-Europa er formidabelt i årene fremover.
Fokus på interne problemer
På 70- og 80-tallet innrømmer Jens Petter Ekornes at han tenkte som «alle» andre norske næringslivsledere, og kun hadde fokus på produkt og markedsføring.
- Hadde du et godt produkt og god markedsføring ville det gi klirrende mynt i kassa, men det skulle vise seg at vi brant oss kraftig på denne holdningen. Da vi holdt på å knekke sammen på begynnelsen av 90-tallet, hadde vi både god markedsføring og et produkt i verdensklassen. Men vi klarte ikke å produsere nok produkter. Skulle vi overleve, måtte vi heve kvaliteten på produktet, sier Ekornes, og forteller at de differensierte seg fra konkurrentene på kvalitet, funksjonalitet og design.
- Vi måtte også produsere bedre og raskere enn alle andre. For første gang rettet jeg blikket innad i egen virksomhet på områder hvor jeg var overbevist om at det ikke fantes problemer. Men det var her de lå begravd. Vi var fanget i eget grep og klarte ikke å produsere det markedet etterspurte. Det utviklet seg dårlige holdninger blant de ansatte som påvirket kvaliteten på sluttproduktet. Det startet med ansvarsfraskrivelse. De ansatte skjulte sine feil og fikk ikke hjelp til å rette dem opp. Det var en tragisk og vond sirkel vi måtte komme oss ut av.
Kostbart oppkjøpsraid
På slutten av 80-tallet var Ekornes så og si teknisk konkurs. Selskapet hadde et tap på 600-700 millioner kroner på flere katastrofale oppkjøp av møbelfabrikker i Sverige, Danmark og Tyskland. Oppkjøpsraidet var en feilslått og dyr strategi.
- Målet var å bli en totalleverandør av møbelprodukter, men det endte med at vi fikk en bredde på kolleksjonen som gjorde at vi vokste langt utover kundenes behov. Vi ble for store og mangfoldige. Resultatet var at produktiviteten gikk på trynet.
I solidaritet med bedriften gikk de ansatte ned i lønn for å få virksomheten på fote. Dette ga også en positiv psykologisk effekt utad i markedet; folk kjøpte Stressless i sympati med de ansatte. Også overfor banker og finansinstitusjoner hadde det også en positiv effekt, forteller Ekornes.
Back to basic
I 1990 kvittet derfor Ekornes seg med de utenlandske bedriftene og kjøpte alle underleverandører. Kolleksjonen ble samtidig krympet til det selskapet var best på; Stressless, enkle sofaprodukter og madrasser. Disse områdene er nå perfeksjonert og videreutviklet.
- Våre suksessfaktorer er produktutvikling, markedskonsept, merkevarebygging, organisering og målrettet fokus på rasjonell produksjon. Produktutvikling har vi alltid vært gode på, men skal du bli best må du gjøre de riktige grepene i egen virksomhet. De fleste snakker i dag om innovasjon og design, men det er ingen hjelp i å utvikle verdens beste stoler hvis alle andre er bedre til å produsere dem. Da produktutvikler vi kun for den globale møbelindustrien! Hadde vi ikke gjort tilstrekkelige grep tidsnok hadde vi ikke eksistert. Nå er vi i stand til å lage de beste designstolene tilpasset verdensmarkedet.
Troen på seg selv
Jens Petter Ekornes ser faren med at mange medarbeidere - i både bedrifter og innen offentlig sektor - skjuler sine feil og bruker tiden til andre ting enn å finne løsninger på problemer.
- Slik er det ikke lengre hos oss. Min filosofi er å få de ansatte til å tro på seg selv for på den måten å yte maksimalt. Når de ansatte er med på å forbedre produksjonsprosessen, skal de også lønnes godt. Selv har vi et lønnssystem med 60 prosent fast andel og 40 prosent akkord. Når produktiviteten øker får de ansatte 40 prosent av gevinsten mens selskapet 60 prosent. Vi utbetaler også en bonus når resultatene blir gode.
I følge Ekornes er en leders viktigste egenskap å bygge opp tillit internt i bedriften, hos forhandlere, konsumenter, underleverandører og lokale omgivelser.
- Summen av den tillit man klarer å bygge opp er identisk med størrelsen på virksomheten, sier Ekornes, som mener mange bedriftsledere feiler på dette området.
- Du kan ikke ta sleivspark underveis. Det tar tid å bygge opp tillit, men det går utrolig fort å rive den ned. Kjøper du et Ekornesprodukt, skal du vite at vi har gjort alt for at den tilfredsstiller dine forventninger.
Som seniorrådgiver har han nå et 50 prosents engasjement i selskapet.
- Så lenge hodet er klart og ledelsen ønsker det, vil jeg selvsagt bidra med min kompetanse. Men så langt har ledelsen klart å stå på egne ben, og det med glans. Det gir meg større grad av frihet og mulighet til å konsentrere meg om familie og venner, sier Jens Petter Ekornes avslutningsvis.
Med nyanskaffet sjark, fiskefabrikk i naustet og en funksjonell havn, har han pensjonistplanene klare. En av dem er å selge småsei til lokalbefolkningen på Ikornnes og Aure.
I neste nummer bringer vi et intervju med adm. dir. Nils-Fredrik Drabløs der vi kommer nærmere inn på produksjonen til Ekornes (red. anm).
www.logistikk-ledelse.no© 2004
