Dypdykk i ledelse og strategiendringer - hvori opptatt bestemorteorien

- Skal vi skru, spurte mutteren sin partner. Annet interessant å rapportere, enn denne slappe kantinepinligheten - medbrakt til og med - er vel knapt til å fundere på, etter besøk hos Tingstad? Leverandør av muttere og skruer. Straks ordet «festemiddel» har forlatt leppene, har man formodentlig sagt det som er å melde herfra. Er det i overkant å ta med notatblokk, tro? Eller?

«Kvalitet er alles ansvar», som en ser av oppslaget på bakveggen på plukklageret. Adm. direktør André Marhaug (t.v.) sammen med driftssjef Per Arne Årseth. Foto: Nils Erik Langva

Nils Erik Langva

Men så blir besøket noe i nærheten av en happening, med visning av sjefens prisbelønnede hobbyfotos, demonstrasjon av en bedriftsportal på Internett, som kanskje er enestående som logistikkløsning her til lands og dypdykk i prosessene rundt strategiendringer og ledelse, hvori opptatt bestemorteorien. Og til overmål ønsker administrerende direktør, førtiåringen, André Marhaug oss med på en konklusjon, om at disse mutrene og skruene - av alle ting - er ferskvare!

Et overraskelsens hus, med andre ord. Og helt i tråd med dette da, kanskje, at det er en Tyrannosaurus Rex som glefser velkommen i mottagelsen. Men som Marhaug er påpasselig med å understreke:

- Vi liker å tenke på Tingstad som et selskap med positive egenskaper. Vi bruker faktisk store ressurser for å omsette disse i praktiske fordeler for våre kunder. Så symbolikken her må jo være kontrasten mellom oss og T-Rex. Figuren er forresten håndlaget av ansatte hos en kunde - en fornøyd sådan.

Navneendring

Tingstad har distribusjonssenter i Oslo og Ålesund. Hovedkontoret ligger i Ålesund. Selv rimelig bra informerte møringer er ikke kjent med at landets desidert største leverandør av festemidler til industrien har tilhold i byen. Bringes imidlertid Koppernæsnavnet på bane er gjenkjennelsen der øyeblikkelig. I alle år har Tingstad og Koppernæs vært bransjens ledende og omtrent jevnstore, inntil Koppernæsgruppen gjorde et strategisk oppkjøp i 2000.

De største og viktigste kundene er i konjunkturutsatte bransjer, som møbel og verftsindustri, og de slet i sine markeder i årene etter overtagelsen skjedde. Konsolideringene av de sammenslåtte enhetene måtte skje på et solid men ustøtt driftsgrunnlag og industriell tilbakegang, som for øvrig ikke rammet bare Norge på denne tiden. Internasjonalt svettet investorene, mens direktørene slo opp i lærebøkene under kapittelet «Nedbemanning».

Siviløkonomen André Marhaug kom fra stillingen som innkjøpsdirektør i Maxbogruppen på denne tiden, for å ta over som administrerende direktør i det sammenslåtte selskapet. Markedssjefen hadde nettopp sluttet, slik at han måtte ta denne funksjonen et halvt års tid. Konsernsjefen for hele Koppernæsgruppen, Odd Gjørtz, ledet Tingstad i første omgang. Deretter tok Marhaug over, og øverst i innboksen på sjefkontoret lå omlegginger, markeds- og mannskapsrasjonaliseringer.

Tøffe erfaringer

- Jeg må nok innrømme at situasjonen og erfaringene har vært veldige tøffe. Men tiden har vært lærerik. Vi er kommet rimelig bra igjennom dette. Når flere av dem som dessverre måtte gå har ønsket seg tilbake, så velger jeg å tolke det slik at vi maktet gjennomføringen ryddig og akseptabelt

I en tid da mindre substansiell leder- og endringstrening tilbyr «fagkretsene» Godfoten, Følg Fyrlykten eller «Endelig er det jobb igjen» valgte Tingstad å bruke eksterne krefter først etter at egne folk hadde analysert hele prosessen og lagt inn rutiner som sikret at ledelsen selv hadde hendene på rattet, og at informasjonsflyten var grundig og veldokumentert før praktiske tiltak ble iverksatt.

Hjemmeleksen

Marhaug har allerede bred erfaring med logistikk og er heller ikke ukjent med personaladministrasjon. I siviløkonomiutdannelsen skrev han hovedoppgave om ledelse og styrearbeid.

- Hvilke prinsipper var viktige for dere å følge?

- Ta med de ansatte fra dag én, bestem med en gang hvilke sosiale hensyn som skal tas og vær helt konkret på dette. Sørg for at alle ledere kjenner dagens arbeidsoppgaver og problemer, og at de kan forklare fordelene med nyorganiseringen. På alle områder må lederne gå foran. Ryddighet og eksempelets makt må altså ikke undervurderes. Så informasjon og atter informasjon.

Jeg har vel noenlunde bra kjennskap til den teoretiske overbygningen for ledelse fra utdannelsen min. Men de viktigste prinsipper for endringsledelse har jeg tilegnet meg etterpå. Både for dette prosjektet, men også som generelle lederprinsipper, er jeg blitt stående ved tre nøkkelbegreper, som allerede Aristoteles fokuserte på: Etos, patos og logos.

- Holdning, innlevelse og fornuft er vel en rimelig utlegning i denne sammenheng. Dette kunne jo bestemor fortalt deg?

- Ja, kall det gjerne bestemorteorien. Og den er veldig virksom og god. Og helt i tråd med virksomhetens grunnverdier: Pålitelig, rask, engasjert, nyskapende og kompetent.

Pedagog

- Hvilke råd kan bestemor, når alt kommer til alt, gi for en knallhard kamp om arbeidsplasser, kroner og øre?

- Medfølelse og hjelp, det vil si etikk og empati overfor dem som blir rammet. Da mener jeg konkrete tiltak, ikke bare ord. I en nedbemanningsprosess skal en ivareta medarbeiderne gjennom godt oppsigelsevern, hjelpe til ny jobber gjennom ledelsens eget kontaktnett og Aetat, og være villige til å strekke seg der en kan og når fornuften tilsier det. Når din egen arbeidsplass er i ferd med å ryke så ønsker du i tillegg en temmelig god forklaring. Informasjonsstrategien må være grundig og omfattende. I alt 24 årsverk skulle slankes vekk, så vi forutså at vedtaket ville resultere i naturlige fryktreaksjoner hos dem som ble rammet. Vi så derfor også klart at timing og raske handlinger var helt nødvendig for å forebygge rykter og synsing.

Samme hvor svær prosessen fortoner seg, har man ikke råd til å glemme de individuelle behovene. De ansatte har krav på individuell behandling etter arbeidsmiljøloven. Men bedriften har et selvstendig og eget behov her. Dersom de ansatte sitter tilbake med følelsen av at vi opptrer slomsete og tilfeldig er det ødeleggende for tilliten. Ikke gå i gang med store endringer før alle sider er gjennomtenkte, rutiner satt opp og ansvar for gjennomføring er fordelt. Spillereglene må være klare og aksepterte før man kan begynne.

Hjelp til selvhjelp nødvendig

- Hvor kom behovet for den innleide ekspertise inn?

- Optimal gjennomføring forutsatte at vi innså egne begrensinger. Vi kjente for eksempel ikke alle juridiske

finurligheter, som kunne bli aktuelle. Vi skaffet en mentor utenfra, som selv har god erfaring med omstillinger, og dessuten lang fartstid i arbeidsretten, som domsmann. Han fungerte som samtalepartner, og var flink til å reise problemstillinger vi kanskje ikke så i den interne ledelsen.

- Hvordan bedømmer dere omstillingen i ettertid?

- Reaksjonene fra de ansatte tyder på at vi klarte gjennomføringen på en bra måte.

- Alt skjedde i markeder, som var fallende. Hvordan ble denne ekstra utfordringen tatt hånd om?

- Vi måtte endre markedsstrategiene. For å ikke framstå utydelige, fokuserer vi nå intenst på kjerneområdene: Forsyningsløsninger og produktområdene festemidler, verktøy og verneutstyr.

Kunnskapsbedrift

Som antydet innledningsvis drøftet vi tankegangen om «skruer som ferskvare» og Tingstad som kompetansebedrift, slik Marhaug i alle fall hevdet den er. Men, skrue er en skrue er en skrue. Er det ikke litt skrudd, simpelthen, å benytte kompetansebegrepet?

- Vårt tjenesteprodukt er punktlig logistikk. Det vil blant annet si at vi vurderer hele verdikjeden, også våre kunders leveransedyktighet. Tingstads kundestrategier skal være en funksjon av deres behov. De opererer ofte med knallharde tidsfrister. For å serve dem best mulig må vi bestrebe oss på å tenke raskhet og punktlighet, på samme måte som en ferskvareleverandør. Derfor er leveransepresisjon styresak hos oss. Når de lager ploger på Klepp må vi skjønne hva bonden ønsker fra plogprodusenten. Vår oppgave er å bidra til at produsenten blir foretrukne leverandør til denne bonden. Slik tankegang gjennomsyrer alt vi foretar oss.

Naturlig

- Produktene våre skal være en naturlig bestanddel i produksjonen til kundene våre, uten at de nødvendigvis tenker så mye på akkurat det.

I bestrebelsene på tydeliggjøring av markedsstrategi og effektivisering, har Tingstad ansatt ny markedssjef. Leif Magne Klubbenes har blant annet solid datakunnskap, noe som er kommet til nyte ved design av ny internettportal. Den ble først tatt i operativ bruk for et titalls kunder, før løsningen ble tilbudt alle. Vi har fått ta en rask titt på løsningen. Og selv om dette ikke varte mange minuttene, kan vi i alle fall slå fast at intensjonene er interessante. Kundene har full sporing, med navn på de som mottar og full tilgang til transportørens system. Faktura- og kontooversikt ligger også inne, med oppdatert historikk. For mange kunder er det nok også topp å få en FAQ-modul (Ting du lurer fælt på), med artikkelbase, og dessuten eget diskusjonsforum.

- Veldig greit når det for teknisk sjef ute hos en kunde er 25 år siden NTH og man kommer i stuss på temperaturbestandighet, og om det skal velges syrefast eller ikke.

I personalpolitikken til Tingstad er tankegangen rett og slett personifisert ved at virksomhetens vedtatte verdigrunnlag for selskapet er dokumentert i flere «egenskaper», som om man hadde med en person å gjøre. Meningen er at verdiene skal være lett å huske og forholde seg til. Bedriftsledelsen gjennomfører regelmessige medarbeidersamtaler der ett av utgangspunktene er Tingstads «personlige» egenskaper, og hvordan medarbeideren kan gjøre sitt for å virkeliggjøre dem.

--------------

Er tilbake etter oppsvinget:

Sa opp fast jobb for vikarpost hos Tingstad

- Man blir forbannet, uansett hvor godt oppsigelser blir forklart. Du mister arbeidsplassen din, og den sosiale sikkerheten går fløyten. Man går ikke hjem i sprudlende humør. Men i det lange løp føler man seg mye bedre når det som skjer oppleves som logisk og er skikkelig fortalt, at bedriften har tatt vare på deg. Jeg er jo tilbake, sier Tor Erik Bjermeland, en av dem som mistet jobben da Tingstad gikk til oppsigelser.

Bjermeland arbeidet på lageret, men med kort ansettelsetid var han én av dem som måtte gå. Det ble fast ansettelse i dagligvarebransjen. Likevel gikk han tilbake til Tingstad da muligheten bød seg, selv om han kun ble tilbud vikarstilling. Han er ganske fornøyd med tingenes tilstand, og satser på at stillingen skal bli fast med tiden. Årsaken til at han kom tilbake til firmaet er han helt klar på:

- Trivsel, kort og godt. Miljøet er veldig godt, og arbeidskameratene er hyggelige. Derfor savnet jeg Tingstad. Her er jeg blitt vant med varierte arbeidsoppgaver, mens dagligvarebransjen er mer ensformig, etter min mening.

- Hvordan er du fornøyd med måten oppsigelsen ble gjennomført på?

- De kom veldig brått på, alle ble rystet. Vi hadde nok forstått at noe var på gang for det var stille lenge og salget dalte. Jeg har ikke problemer med å forstå at ledelsen ville gjøre noe.

- Fikk dere noen form for hjelp av selskapet?

- Jeg synes de var flinke, gjennomføringen var veldig bra. I den stille perioden ble det sagt at de ville spare oss i det lengste. Men når oppsigelsene var et faktum snakket de godt med oss, de fikk Aetat veldig fort på plass, så for min del gikk det veldig greit, jeg var i ny jobb praktisk talt med en gang.

- Jeg synes det må legges vekt på at bedriften hele tiden opptrådte veldig ryddig, supplerer driftssjef, Per Arne Årseth.

- Slike ting kommer aldri på et passende tidspunkt. Men selv om man kunne se skriften på veggen er det ikke så rart at dette ble en lei overraskelse for de ansatte. Kopernæs er jo svært solid, og har penger i banken. Nettopp selskapets sterke stilling førte nok til at mange ikke så for seg at arbeidsplassene var usikre.

- Fremtiden?

- Vi er optimistiske. Industrien har oppsving, og da merker vi at etterspørsel bedrer seg. Vi er nesten tilbake til tidligere nivå, og jeg frykter ikke at konjunkturene står foran noe bråfall. Dages situasjon er godt nytt for alle her på Tingstad.

--------------

Når større nedbemanning skal gjennomføres

Andre Marhaug er personlig interessert og engasjert i de faglige spørsmålene rundt strategiendringer og personaladministrasjon. På spørsmål om hvordan han vil sammenfatte sine erfaringer svarer han, punktvis, slik:

Involver hele ledergruppen og gjør hjemmeleksen!: Skaff overblikk over virksomhetens situasjon i forhold til kundenes krav og sett deg inn i konkurrentenes kostnadsnivå. Sørg for at enhver leder har tilstrekkelig forståelse og innsyn i sine medarbeideres faktiske arbeidsoppgaver.

Sett ambisiøse men realistiske mål i forhold til riktig bemanning: Gjør en nøktern vurdering i forhold til virksomhetens framtidige aktivitetsnivå. Bemanning i forhold til verdiskapning (brutto-fortjeneste), målt opp mot konkurrenter i bransjen, er ofte et godt nøkkeltall for å vurdere hvilket effektivitetsnivå man er nødt til å sikte seg inn mot for å vinne i konkurransen. Sett imidlertid ikke så ambisiøse kostnadsmål at du ikke greier å tilfredsstille nødvendig kundeservice.

Vær åpen, ærlig og inkluderende i forhold til tillitsmannsapparatet. Sørg for tidlig dialog hvor ledelsen legger fram sin analyse og foreslår riktig ambisjonsnivå. Erfaringen er at dialog mellom en åpen ledelse og dyktige tillitsvalgte bidrar til en gjensidig forståelse for virksomhetens utfordringer.

Lytt til de tillitsvalgte: Svakheter i analysen og/eller misforståelser MÅ ryddes av veien før alle medarbeidere informeres.

Søk bistand, men ikke overlat prosessen til konsulenter. La deg coache av en eller to rådgivere med erfaring. Juridisk kompetanse og menneskeerfaring er to stikkord i så måte. Det er viktig at det i denne fasen forberedes for at medarbeidere har ulike reaksjonsmønstre i forhold til det stressnivået du som leder påfører dem ved å gjennomføre en nedbemanning.

Planlegg et utkast til omstillingsløp sammen med ledergruppen. Dette sikrer at alle gjennomførende ledere sitter med samme informasjon, lik virkelighetsoppfatning og felles begrepsapparat.

Etabler omstillingsregler sammen med de tillitsvalgte. Presenter et utkast til diskusjon. Dette utkastet er et direkte resultat av ledergruppens planarbeid. Omstillingsreglene skal berøre detaljene i gjennomføringen. Herunder slikt som ansiennitetsregler, ansattes lønnsrettigheter ved omplassering, opplæringsbehov ved endringer i stillingsinnhold, samt definisjon av begreper (ikke minst det ikke-juridiske begrepet «fristilling» som etter hvert er blitt belastet som følge av dårlig gjennomførte omstillingsprosesser). Sørg for at omstillingsreglene ikke bryter med tariffavtaler og/eller lovgivning.

Informer de ansatte på allmøte. Gi et grundig bilde av situasjonen og ambisjonsnivå. Fortell om den videre prosessen. Ha en åpen dialog om situasjonen som framtvinger nedbemanningen, men forsøk på en saklig måte å avdempe diskusjoner som foregriper begivenhetenes gang. Sørg for å være tilgjengelig for spørsmål også ETTER allmøtet. Vær også årvåken i forhold til medarbeidere som trenger noen å prate med, men som ikke føler seg bekvem med å oppsøke ledelsen. Reaksjonsmønstre som følge av et nedbemanningsbudskap kan på mange måter sammenliknes med sorgreaksjoner, så det er viktig med beredskap, - både mentalt og praktisk.

Gjennomfør nedbemanningen: Hele ledergruppen gjennomfører det planlagte løpet i henhold til lov, tariffavtale og omstillingsreglene. Hvis du er godt forberedt, kan du sikre hurtighet i gjennomføringen: Tiden går ikke til spille ved å oppklare et unødig stort antall misforståelser og/eller presiseringer. Perioden med venting på ledelsens endelige «dom» skaper lav produktivitet for bedriften og stor belastning for den enkelte medarbeider. Det er vesentlig med en ryddig og hurtig gjennomføring fra tiden for allmøtet fram til den enkelte berørte medarbeider har vært gjennom individuell drøfting og eventuell oppsigelse. Dette fordrer at hele ledergruppen engasjerer seg i det tunge arbeidet. Som toppleder har du også et ansvar for å pleie din ledergruppe i denne situasjonen: Gi oppmuntringer, snakk med dem og sørg for hyppig debrifing.

Hjelp dine medarbeidere ut i nytt arbeid: Bruk ditt kontaktnett i næringslivet, legg til rette for jobbsøking i oppsigelsestiden, sikre samarbeid med AETAT, osv.

Etterarbeid: Hold fokus på prosessen også etter at ny bemanningsplan er blitt virksom: Sørg for å informere oppsagte medarbeidere om nye jobbmuligheter (fast eller vikar) som måtte dukke opp i bedriften grunnet sykdom, naturlig avgang eller svangerskapspermisjoner. Gjennom å etterleve dette i tillegg til det å hjelpe medarbeidere med jobbsøking, - kan du sørge for å nå TO ambisiøse mål: Redusert bemanning, kombinert med et mål om at ingen medarbeidere skal ut i arbeidsledighet. Oppretthold også dialogen med de tillitsvalgte etter nedbemanningen: De er blant annet opptatt av å holdes oppdatert på hvorvidt bemanningsplanen følges av ledelsen, og at omstillingsreglene etterleves. Videre er de tillitsvalgte (og mange andre medarbeidere) opptatt av hvordan vikarer rekrutteres og at bedriften ikke erstatter fast ansatte med midlertidige ansatte.

--------------

Tingstad er del av KoppernæsGruppen, som har virksomhet i Norge, Chile, Singapore, Taiwan og består av tre divisjoner.www.koppernes.no

Vedde AS med produksjonsanlegg i Chile og i Sula kommune like utenfor Ålesund, produserer fiskemel og -olje. Bedriften har vært en sentral aktør i den sunnmørske industrien siden det store sildeeventyret på 50-tallet. Omsetning i 2004 var på 300 millioner kroner.

Brude Safety AS, som har tilhold i gruppens eget bygg i Breivika, like ved de store kjøpesentrene på Moa. Firmaet har tatt navnet etter «Brudegget», - den revolusjonerende, overbygde livbåten til ålesunderen Ole Brude. Den ble tegnet praktisk talt mens Ålesund brant rundt bena på Brude, i 1904. Selskapet er ledende i Norge innenfor leveranse av brann- og redningsutstyr, og er markedsleder på marine evakueringssystemer. Omsetning i 2004 på 70 millioner kroner.

Tingstad AS er også markedsleder, faktisk helt dominerende etter at Koppernæs AS ble slått sammen med firmaet. Tingstad er landets klart største leverandør av festemidler til møbelindustrien, verftsindustrien, mekanisk industri og etter hvert også en betydelig aktør innen bygg og anlegg. Tingstad hadde i 2004 en omsetning på 230 millioner kroner.

 www.tingstad.no

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!