Fenomenet Toyota - del 2: «The Toyota Way»
«The Toyota Way»
At Toyotas konkurrenter har problemer hører vi daglig, for eksempel fra CNN´s Business News den 28. september: nye titusener må gå fra Mercedes-Benz, fra Volkswagen, fra Opel, fra... Mens Dr. Ernst Glauser i første del av serien satte Toyotas bilvirksomhet i perspektiv, fordyper han seg i denne delen i Toyotas systemer, og selve grunnlaget for suksessen - The Toyota Way.
Dr. Ernst Glauser The Swiss Deming Institute Tilrettelagt av Stein Smaaland
Vi står foran en viktig milepæl i industriell historie: om få år vil Toyota overta plassen til General Motors som verdens største bilprodusent. Toyota nærmer seg nemlig langsomt men sikkert sitt mål om 15% andel av verdensmarkedet.
Toyota har bedre resultater en summen av Amerikas Big Three (Ford, GM, Chrysler), Toyotas markedsverdi likeledes. Toyotas produktivitet har økt 7 ganger de siste 25 årene, det dobbelte av Detroits fremste. Toyotas finansielle resultater er meget gode og i vekst, jfr. figur 1.
Vi har verdens bilindustri, og så har vi Toyota, det unike fenomenet Toyota. Siden 2000 har antall biler produsert økt fra 3 millioner til 60 millioner. Halvparten av denne økningen er Toyota. Mens et hovedfokus de siste fire årene har vært restruktureringen av Nissan, har Toyota gjennomgått en dramatisk, verdensomspennende vekst. Japans industrileder vil snart produsere flere biler i utlandet enn hjemme. Selskapet har passert Ford i global produksjon, og passerer Chrysler i salg og overtar som en av Amerikas Big Three. I en industri med økonomiske problemer, der knapt noen volumprodusent har avkastning på kapitalen, er Toyota med sine gode avkastninger unik.
Toyotas sprudlende styreleder Hiroshi Okuda holder det ikke hemmelig at han ønsker 15% av verdensmarkedet, og å snappe markedslederposisjonen fra GM. Da de passerte Global Ten (10% av verdensmarkedet) fokuserte Okuda snart på dette neste mål. «Det er bare for å motivere de ansatte,» sier Fujio Cho, Toyotas mer nedstemte president. «På en eller annen måte lekket nyheten om vårt nye mål ut,» sier han underfundig, som om man kan holde en slik hemmelighet etter at den er blitt utbasunert for 264.000 medarbeidere verden rundt.
Toyotas Produksjonssystem
Toyota har vært kunnskapskilden for moderne produksjon. Få hadde hørt om Toyota Produksjonssystem, TPS, før tre akademikere som deltok i et studieprogram innen bilindustrien administrert av Massachusetts Institute of Technology (MIT) skrev en bok i 1990 (Womack 1990).
Boken beskrev prinsippene og praksisen i produksjonssystemet Just-in-Time, et system utviklet av Taiichi Ohno i Toyota. Ohno på sin side hadde hentet inspirasjon fra W. Edwards Deming, en innflytelsesrik statistiker og kvalitetskontrollekspert som hadde hatt en nøkkelrolle i utviklingen av «rapid-manufacturing»-prosessene anvendt av Amerika under den andre verdenskrig.
Kjernen av TPS er å eliminere sløsing, og en absolutt konsentrasjon om høy kvalitet gjennom en prosess av kontinuerlig forbedring - kaizen (Eikeri 1989, Imai 1997, Smaaland 2000). Det mest iøynefallende ved just-in-time-aspektet er å hente frem delene nøyaktig når de trengs i produksjonslinjen. Dette er den tydeligste manifestasjonen av en ubøyelig drivkraft etter å eliminere «muda» (sløsing) fra hele produksjonsprosessen. Verdens motorindustri, og mange andre produksjonsbransjer, stormet til for å anerkjenne TPS og tilpasse TPS-prinsippene for egen virksomhet.
Nok en triumf er den strømlinjeformede produktutviklingsprosessen som kan rulle ut nye modeller på knapt to år. Som rivalen Carlos Ghosn, toppleder for Nissan, sier i sin bok om hvordan han snudde rundt den svakeste av Japans Big Three (Ghosn 2004): «straks Toyotas ledere oppdager en åpning i markedet eller et smart nytt produkt fra en rival, beveger de seg hurtig inn med sin egen versjon.»
Resultatet er en forvirrende liste av over 60 modeller i Japan og et lass av ulike versjoner i store oversjøiske markeder som Europa og Amerika. Under overflaten har modellene selvsagt mange felles deler. Toyota har lenge vært konge i å helle gammel vin på nye flasker: over to tredjedeler av nye kjøretøy vil inneholde de usynlige delene av tidligere modeller. Men TPS alene kan ikke forklare den ekstraordinære suksessen som selskapet har hatt på verdensmarkedet.
The Toyota Way
Mange selskap har forsøkt å installere Toyotas Produksjonssystem, TPS. De satte opp Kanban-systemet, et verktøy for styring av flyt og produksjon av materialer i et Toyota-aktig «pull»-produksjonssystem. De plugger inn «andon», et visuelt kontrollapparat for produksjonsområder som varsler arbeiderne om feil, utstyrsavvik og andre problemer ved hjelp av signaler som lys, alarmer etc. Med alt dette utstyret på plass ligner arbeidsplassen en Toyotafabrikk, men, likevel, over tid vender arbeidsplassen tilbake til å operere som den gjorde før.
Og dette er nettopp det mange vestlige organisasjoner har erfart. Med TPS-opplegget på plass har den virkelige jobben nettopp begynt. I The Toyota Way er det menneskene som setter systemet ut i livet, ved å arbeide, kommunisere, løse problemer og ved å vokse sammen. The Toyota Way oppmuntrer, støtter og, når sant skal sies, krever medarbeiderinvolvering.
The Toyota Way er mye mer enn et sett med forbedrings- og effektivitetsteknikker. Det er en kultur som er avhengig av en holdning hos medarbeiderne om å redusere lagerbeholdningene, om å identifisere skjulte problemer og å korrigere dem effektivt, med en forståelse for hensikt og teamarbeid. TPS kan kopieres. The Toyota Way kan ikke kopieres. Den må bygges opp, vedlikeholdes og forfines gjennom årtier.
Røttene til The Toyota Way stammer fra 1926, da Sakichi Toyoda (1867-1930), en briljant ingeniør og senere henvist til som Japans «investorkonge», grunnla Toyota Automatic. Arbeidsetikkens hans var influert av boken «Self-Help» (Smiles 1895). Boken vokste frem i et behov for å hjelpe unge menn i vanskelige økonomiske situasjoner til å bli bedre. Drivkraften og nysgjerrigheten til bokens kroniske oppfinnere førte til betydningsfulle oppdagelser som forandret menneskehetens utvikling. Ta for eksempel James Watt. Smiles konkluderte at hans bidrag ikke skyltes en gave fra naturen, men hardt arbeid, standhaftighet og disiplin.
Disse få ordene oppsummerer den innstillingen som Sakichi Toyoda førte over til sin sønn Kiichiro Toyoda (1894-1952), grunnleggeren av Toyota Motor Company, til sin sønn Shoichiro Toyoda, styreleder for Toyota Motor Corporation, og til sin nevø Eiji Toyoda, president i Toyota fra 1967 til 1994.
Vær litt sammen med Toyota folk så vil du oppdage at det er noe spesielt med dem. Mens resten av bilindustrien entusiastisk samtaler om motormodeller, girbokser, akselerasjon, bensinøkonomi, kjørekvalitet og sexy design, snakker Toyotas medarbeidere om The Toyota Way, og om kunder.
Fremtiden er hybrid
Toyota begynte utviklingen av en ny bil for det 21. århundre så tidlig som i 1993. Bilen heter Prius. Målet var å utvikle en liten, men romslig, bil med et bensinforbruk på mindre enn 0,495 liter på milen.
Utviklingsinnsatsen ledet til verdens første hybride bensin-el bil, drevet av både en forbrenningsmotor og en elektrisk motor. Prius 2. generasjon ble lansert i 2003 og vant noen av industriens mest prestisjetunge priser. Prius er blitt utnevnt til Europas «Car of the Year 2005».
Den enorme suksessen med Prius kom overraskende på Toyota. Salgsestimatene 2004 for Nord-Amerika økte raskt fra 36.000 biler til 47.000 biler. Gjennomsnittlig ventetid for amerikanske forhandlere var sent 2004 seks måneder. Tidlig i 2005 økte Toyota salgsestimatene og produksjonskapasiteten for Prius-bilen ytterligere til 100.000 biler for 2005. Selv om dette kun er 1/3 av salgsestimatene for Toyotas mest populære modell, Camry, viser dette at forbrukerne er villige til å betale ekstra for en sikker og miljøvennlig bil - så lenge man ikke behøver å gå ned på ytelsen.
Andre bilprodusenter er travelt opptatte med å følge etter. Foruten forrige årets hybridmodeller Ford Escape og Honda Accord, vil Toyota lansere to hybride SUV´er i 2005.
DaimlerChrysler annonserte tidligere i år at de ville introdusere en Mercedes-Benz hybrid i løpet av de neste fem årene, Porsche vurderer å produsere en hybridversjon av sin Cayenne SUV, mens General Motors som lenge har kjempet for hydrogen-biler, også har hoppet på hybrid-trenden, med to pick-ups, en sedan, mens de senere skal følge opp med flere sportsbiler. USA-industrien annonserte at de ville lansere minst to dusin hybride biler i løpet av de neste fem årene. Men, inntil disse bilene er ferdigutviklete, vil Toyota og Honda fortsette å tegne avtaler i show-rommene.
Ingredienser av Toyotas suksess
Det er skrevet mange bøker som gir innsikt i metodene og verktøyene til Toyotas Produksjonssystem, TPS. En av de siste og mest uttømmende bøkene ble skrevet av Jeffrey K. Liker (Liker 2004), fra Michigan universitet i Ann Arbor, USA. Toyota Technical Center (TTC) holder også til i Ann Arbor, der vesentlige deler av sedanene Camry og Avalon og minivanen Sienna er designet for det amerikanske markedet.
Gary Convis, president for Toyota Motor Manufacturing i Kentucky, USA, beskriver sine personlige erfaringer i bokens forord;
"Da jeg kom til Toyota etter 18 år i Amerikas bilindustri visste jeg ikke helt hva jeg kunne vente meg. Men jeg var håpefull. Jeg visste at jeg ikke var komfortabel med den retningen som amerikanske bilprodusenter hadde valgt, og jeg følte at Toyota kanskje var annerledes. Jeg merket umiddelbart en fundamental forskjell mellom Toyota og mine tidligere arbeidsgivere. På et samarbeidsprosjekt mellom Toyota og GM i Fremont, California, kalt NUMMI (New United Motor Manufacturing), ble jeg vitne til transformasjonen av en av GM´s verste arbeidsstyrker til å bli en av de beste produksjonsfasiliteter i USA".
Gjennom sin forskning identifiserte Liker fjorten prinsipper i The Toyota Way, som han grupperte i de etterfølgende fire seksjonene. Liker har ikke kommentert om det er tilfeldig eller overveiet at antall prinsipper er nøyaktig fjorten, liksom i Demings prinsipper (Deming 1986, Smaaland 2003).
I: Langsiktig politikk
Toyota er opptatt av langsiktig tenkning. Fokuset fra toppledelsen er å gi en merverdi til kundene og til samfunnet. Dette fremmer et langsiktig mål om å utvikle en lærende organisasjon, en som kan tilpasse seg endringer i omgivelsene og som kan overleve som en produktiv organisasjon. Uten dette fundament ville ingen av Toyotas investeringer i kontinuerlig forbedring og læring vært mulig.
II: Riktig prosess gir riktig resultat
Toyota er et prosessorientert selskap. De har lært gjennom erfaring hvilke prosesser som fungerer, siden de begynte med idealet om å produsere ett eneste produkt - one-piece-flow. Flyt er nøkkelen for å oppnå best mulig kvalitet til lavest mulig kostnad med høyest mulig sikkerhet og moral. I Toyota er dette prosessfokuset bygget inn i selskapets DNA; Lederne tror i sine hjerter at bruk av de riktige prosesser vil lede til de ønskede resultater.
III: Utvikl medarbeidere og partnere
The Toyota Way omfatter et sett med verktøy som er designet for å støtte mennesker som jobber med kontinuerlig forbedring og kontinuerlig utvikling. One-piece-flow er en meget krevende prosess som raskt tydeliggjør problemer som krever raske løsninger for at ikke produksjonen skal stoppe opp. Dette stemmer godt overens med Toyotas medarbeiderutviklingsprogram idet det gir menneskene en forståelse for betydningen og nødvendigheten av å løse problemer raskt. Toyotas ledere ses på som menneskebyggere, ikke bare bilbyggere.
IV: Løs roten til problemene
Det øverste nivået av The Toyota Way er organisasjonell læring. Det å identifisere rotårsakene til problemer og forhindre dem fra å inntreffe er fokuset til Toyotas kontinuerlige læringssystem. Tøffe analyser, refleksjoner og kommunikasjon rundt ny lærdom er sentrale i forbedringene, liksom disiplinen om å standardisere de beste praksiser.
Japan versus Vesten
Toyotas arbeidspraksis skiller seg fra vestlig bilproduksjon på en rekke områder;
Siste gang
Nå har vi fått litt innblikk i Toyotas tekniske apparat, samt i den grunnleggende organisasjonskulturen The Toyota Way. Til sammen har dette resultert i Toyotas suksess. Men hvordan ble disse systemene, denne holdningen, etablert? Hva var det som fikk i gang den kontinuerlige endringsprosessen som fortsatt pågår i Toyota?
Dette skal vi se nærmere på i seriens siste del.
«Toyotas salgssystem er aktivt, ikke passivt... Distribusjonsapparatet omfatter de neste tre ukers leveranser, hvorav det meste allerede er solgt» (Womack 1990)
Referanser
-------------------
Swiss Deming Institute (SDI)
SDI-instituttet ble etablert i 1996 av Dr.Ing., Dipl.Ing. Ernst C. Glauser i Zürich for å gjøre Demings ledelsesfilosofi kjent for Europas institusjoner, organisasjoner og befolkning. SDIs første innsats var å bygge opp et europeisk orientert websted,. Webstedets innhold er informativt, saklig og av og til kontroversielt, skrevet på engelsk og tysk. I løpet av 2004 er stedet blitt et av verdens mest informative kilder om de fundamentale konseptene bak Demings ledelsesfilosofi. Stedet er blitt besøkt av rundt 20.000 og nærmere 20.000 dokumenter er blitt lastet ned derfra.www.deming.ch
SDI tilbyr seminarer til organisasjoner og universiteter som gir en første oversikt over Demings vitenskapelig baserte ledelsesmodell, en modell som stiller spørsmål ved de tradisjonelle synspunktene om hva som utgjør god ledelse.
Kontakt: Dr. Ernst C. Glauser,.info@deming.ch
Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Forslag og kommentarer mottas med takk: stein.smaaland@sys.no
www.logistikk-ledelse.no© 2005
