Fenomenet Toyota - del 3: Toyoda og Deming
Toyoda og Deming
Mens Dr. Ernst Glauser av serien satte Toyotas bilvirksomhet i perspektiv, så vi i nærmere på Toyotas unike systemer og The Toyota Way. Men hva er kilden til Toyotas kontinuerlige endringsprogram og vedvarende suksess?i første delden andre delen
«Vi i Toyota har lenge vernet om ideen at å lage ting handler om å utvikle mennesker. Siden det kreves mennesker for å lage ting, må vi naturligvis bygge de menneskelige egenskapene før vi starter med å lage produktene». Dr. Shoichiro Toyoda. Foto: Toyota
Dr. Ernst Glauser The Swiss Deming Institute Tilrettelagt av Stein Smaaland
Det intellektuelle fundamentet for Toyotas suksess ble etablert i juli 1950, da W. Edwards Deming avholdt et antall presentasjoner av sitt konsept i Tokyo. Demings sekretær gjennom 40 år, Cecelia Kilian, forteller at en middagspresentasjon den 12. juli for 21 toppledere hadde spesielt stor betydning. Da presenterte Deming sitt syn på hva japanerne måtte gjøre for å oppnå suksess på verdensmarkedet innen 5 år. Under middagen var 80% av Japans kapital til stede, deriblant Kiichiro Toyoda, grunnleggeren av Toyota Motor Company (Kilian 1992). Alle topplederne lyttet, lærte og gikk til verket. Ikke minst Toyoda.
Karakterisering av Deming
Japan var det første landet til å introdusere en nasjonal kvalitetspris - Demingprisen. Dette var allerede i 1950. Under utdelingen av Demingprisen i 1991 uttalte noen japanske toppledere seg om Demings betydning for oppbyggingen av Japan etter den andre verdenskrig.
Shoichiro Toyoda, styreleder og direktør, Toyota Motor Corporation:
Det går ikke én dag uten at jeg tenker på hva Dr. Deming betød for oss. Dr. Deming er kjernen i vår ledelse.
Koji Kobayashi, eks-styreleder, NEC:
Dr. Deming bidro enormt i oppbyggingen av Japans økonomi etter den totale krigen. Vi behøvde hans autoritet. Han fascinerte det japanske folk.
Yoji Akao, ingeniørprofessor ved Temagawa universitet:
Dr. Deming er personen som introduserte kvalitetskontroll etter krigens ødeleggelser, og som var spiren til hele utviklingen av kvalitetskontroll i Japan. Japan står i evig gjeld til Dr. Deming.
Demings ledelsesfilosofi
Siden 1950 har Deming presentert sin filosofi for flere toppledere. Betydningen av hans kvalitets- og produktivitetsseminarer for utviklingen av verdensøkonomien kan ikke overdrives. Innflytelsen har utviklet seg til å bli en av de ti mest betydningsfulle vendepunkter i menneskenes historie. Den første var apostelen Paul som brakte kristendommen til det romerske riket, den siste var kvalitetsguru Deming. Slik er det beskrevet av historiker og Pulitzer prisvinner og eks-direktør for US Library of Congress, Daniel Boorstin (Boorstin 2004), og siden blitt gjentatt av flere, deriblant professor John O. Whitney ved Harvard Business School.
Systemsyn
Deming lærte japanerne at produksjon er et system og ikke en sekvens av usammenhengende mekaniske prosesser. Japanerne hadde kunnskap, mye kunnskap, men den var stykkevis og delt, den var ukoordinert. Demings flytdiagram, figur 1, geleidet deres kunnskap og innsats inn i et system, et produksjonssystem, innstilt mot markedet, mot forutsigelser av kundebehov.
Hele verden kjenner resultatet.
Leveranser kommer inn fra ulike
leverandører, A, B, C og D på figuren. Varene går gjennom ulike steg, og kommer ut som et produkt, et halvfabrikata eller et ferdigprodukt. Produktet går videre til distribusjon, til en kunde. Kundeundersøkelser forsøker å avdekke hvilke forbedringer eller innovasjoner av produktet og de involverte tjenestene som kan hjelpe fremtidige kunder, og som kan friste dem til å kjøpe (mer). Dette kan resultere i endring i leveranser, design eller redesign av produkt eller tjeneste (Deming 1986, 1993; Scholtes 1998).
Alle vet hva et system er. Men ingen kan definere det. La oss forsøke:
Disse tre definisjonene kan samles i følgende setning:
Ett system er en helhet, som ikke kan splittes opp i dens ulike deler uten at helhetens egenskaper går tapt.
Ett av de best kjente systemene, og også det mest komplekse, er menneskekroppen.
Et system kan ikke forstås gjennom, for eksempel ved å splitte systemet opp i deler for å studere de enkelte delene, en metode menneskeheten har benyttet i århundreder.analyser
Det kan bli uimotsigelig bevist at forbedring av delene ikke vil forbedre ydelsen til helheten. Dette fordi ydelsen til systemet som helhet ikke er summen av ydelsen til delene, men derimot også produktet av alle de involverte relasjonene mellom delene, og mellom delene og helheten.
Et system kan bare forstås gjennom, der syntese er nøyaktig det motsatte av analyse. Et system forstås kun som system, inklusive relasjoner til sine omgivelser (Smaaland 2004). Du kan ikke studere egenskapene til en ulv, etter at den er partert. Du kan ikke studere en orkan, uten å trekke inn et bredt spekter av meteorologiske data.syntese
Systemtenkere er overbevist om at steget fra analytisk tenking til systemtenking innebærer en total omveltning av menneskehetens verdenssyn, en endring på linje med den vi opplevde da vi forstod at det ikke fantes hekser, eller at jorden ikke var flat.
I tiårene etter 1950 beviste Japan hvilke enorme implikasjoner et verdenssyn som systemsynet kan innebære.
Basert på et systemsyn på produksjon, utviklet nå avdøde Dr. Shigeru Mizuno og Dr. Yoji Akao en metode kalt Quality Function Deployment (QFD) (Smaaland 2000). QFD knytter kundebehovene til de forskjellige funksjonene: design, utvikling, beregning, produksjon, og service. QFD hjelper organisasjoner å identifisere uttalte og ikke-uttalte kundebehov, til å transformere disse behovene til handling, og til å fokusere de forskjellige forretningsfunksjonene til å nå oppsatte mål.
Systemsynet ledet Dr. Genichi Taguchi til å utvikle Taguchis tapsfunksjon også kalt kvalitetstapsfunksjonen (Deming 1986). Taguchis tapsfunksjon estimerer tapet (Taguchis begrep) som vil følge av avvik og variabilitet i design-parametrene fra de planlagte verdiene. Jo større avvik fra målet, desto større tap. Dette er en annen tenkemåte enn de tradisjonelle spesifikasjoner med sine øvre og nedre grenseverdier, jfr. figur 2 (Deming 1993).det sosiale
Taiichi Ohno hadde Taguchi-metoden i tankene da han tilrettela den totale produksjonsprosessen i Toyota for å eliminere så godt som mulig alle de aktiviteter som ikke gav produktet en merverdi sett med kundens øyne. Ohno identifiserte åtte tapskategorier:
Tredve år med intensiv planlegging og eksperimentering utviklet et Toyota Produksjonssystem (TPS) som tillot produksjon av mange ulike modeller i små kvanta og med en unik effektivitet (Ohno 1988).
Etter masseproduksjonssystemet oppfunnet av Henry Ford, er TPS den største evolusjonen vi har sett innen effektive forretningsprosesser. TPS er blitt dokumentert, analysert og eksportert til selskaper innen de fleste industrier, og til alle kanter av verden.
Kjedereaksjonen
Under sine presentasjoner fremla Deming en kjede av handlinger med deres konsekvenser. Kjeden fikk tilnavnet Deming´s Chain Reaction, jfr. figur 3 (Deming 1986).
Kvalitetsforbedring leder til kostnadsreduksjoner, som leder til forbedret produktivitet, noe som markedet oppdager, som i sin tur sikrer at bedriften forblir lønnsom, noe som skaper stadig flere arbeidsplasser.
Det er interessant å merke seg at Deming legger vekt på selskaps sosiale funksjon, og ikke aksjonærenes interesser. Jobber aktiviserer menneskers kreative potensialer, fremhever han, genererer inntekter og gir velstand, ikke bare for de få, men for alle. Arbeidsløshet er sløsing, en forferdelig sløsing, som ingen nasjon skulle tolerere. Tenk deg hva Norges 200.000 arbeidsløse kunne gjøre for en nasjon! For ikke å snakke om Tysklands 5 millioner! Eller USAs 15 millioner eller Kinas 100 millioner!
Kvalitet kan alltid forbedres, og forbedringer kan bare finne sted gjennom menneskelig kløkt kombinert med handling styrt av kompetente og ansvarlige ledere, som fokuserer på kundetilfredshet og medarbeidernes velstand fremfor sine egne bankkonti.
Deming lovet sitt publikum at dersom Japan kunne tilby verdensmarkedet produkter av unik kvalitet innen fem år, ville produsenter verden over skjelve og skrike etter beskyttelse. Senere ble Deming fortalt at det til å begynne med bare var han selv i Japan som virkelig trodde på det han fortalte. Og, når sant skal sies, så tok Deming feil. Japansk industri nådde ikke målet på de foreskrevne fem år. Det tok fire år.
Andre elementer
Mye mer kunne sies om Demings ledelsesfilosofi og dens innflytelse på suksessen av Japans produkter på verdensmarkedet. De fleste verdenshjørner er etter hvert blitt kjent med Planlegg-Utprøv-Studer-Iverksett-spiralen (Smaaland 2000), Demings 14 prinsipper for god ledelse (Smaaland 2003), Demings dødelige sykdommer (Smaaland 2005), og Det helhetlige kunnskapssystem (Smaaland 1998).
Det helhetlige kunnskapssystem (System og Profound Knowledge) består av fire pilarer:
Demings ledelsesfilosofi er en menneskelig filosofi.
Først medarbeider, så produkt
Deming plasserte mennesket i sentrum for enhver aktivitet, det være seg som et individ, som et teammedlem eller som en medarbeider av en organisasjon. Menneskets kreativitet, kraft, og energi, kan ikke erstattes av noe annet.
Jo mer en organisasjon mestrer det å aktivisere det mentale og det fysiske potensialet i sine medarbeidere, desto mer suksess oppnås. Deming uttrykker sitt syn på menneskets unike verdi gjennom flere påstander;
«Det vil være arbeidsglede der menneskene føler stolthet over jobben sin»
«Hvis du ødelegger menneskene i et selskap, har du ikke mye igjen»
«Pengebelønninger er ingen erstatning for indre motivasjon»
«Der det er frykt, vil du få gale tall»
«Innovasjon kommer fra mennesker som føler arbeidsglede»
Toyota demonstrerer i handling, ikke bare i ord, at overbevisningene bak disse sitatene er iverksatt.
Etterfølgende utdrag fra talen til styreleder Dr. Shoichiro Toyoda, da han mottok en æresdoktortittel fra det asiatiske teknologiinstituttet i august 2003, oppsummerer verdiene og oppfatningene som Toyota Motor Corporation er fundamentert i:
Sitat
Vi i Toyota har lenge vernet om ideen at å lage ting handler om å utvikle mennesker. Siden det kreves mennesker for å lage ting, må vi naturligvis bygge de menneskelige egenskapene før vi starter med å lage produktene.
Jeg tror at dette gjelder også når man bygger tjenester, samfunn, eller hele nasjoner. Jeg har lenge vært overbevist om at evnene til å lage ting er den motiverende kraften bak oppbyggingen av industri, av økonomi, av teknologi, og at det også utgjør selve fundamentet i enhver nasjons vekst...
Det er tre grunner til at vi er fokuserte på å lage ting:
For det første gir dette en merverdi for økonomien og for samfunnet...
For det andre bidrar det til teknologiutviklingen...
For det tredje gir det spenning og glede for medarbeiderne...
Med andre ord: samtidig med at vi gjennomfører produktutvikling bygger vi også mennesker, dyktige mennesker som derved vokser videre til stadig større produktutviklingsutfordringer. Dette er en kontinuerlig prosess av bygging av menneskelige ferdigheter gjennom OJT («on-the-job-training»).
Det å bygge mennesker innebærer mer enn å la mennesker skaffe seg de nødvendige ferdigheter og teknikker... Med å bygge mennesker mener vi i Toyota ikke bare at vi får medarbeidere som er dyktige nok til å bygge høykvalitetsprodukter til rett tid. Vi mener at folkene våre erverver en sterk ansvarsfølelse, slik at de underkaster seg regler for sikkerhet, slik at de hedrer teambeslutninger. Det betyr også at ethvert medlem i Toyota er kraftig motivert for å forbedre seg selv for stadig høyere ferdighetsnivåer, for å kunne bidra enda mer til det felles beste.
La meg ta et eksempel: I Toyota har vi alltid vært aktpågivende overfor det vi kaller «de fire S´er»: «sifting» (gransking og vurdering), «sorting» (korrigering), og «spick and span» (ulastelighet). Grundig aktpågivenhet overfor de fire S'er hjelper oss å avdekke nye muligheter på fabrikkgulvet og anskueliggjøre problemer som en følge av overbelastning, aktiviteter uten merverdi, eller uønsket variasjon.
Vi utnytter ideene og erfaringene fra medarbeiderne våre til det ytterste, slik at vi kan eliminere problemer som måtte oppstå hvor det så måtte være blant våre produksjonsoperasjoner. Et resultat av dette er at vi har maktet å bygge opp og forfine Toyotas Produksjonssystem, Just-in-Time-systemet som mange av dere kjenner godt til. Denne formen for praktiske fremgangsmåter i produksjonen har hjulpet oss til å stadig forbedre vår følsomhet overfor faktorer som sikkerhet, kvalitet, effektivitet og kostnader, noe som nedarves fra generasjon til generasjon. Dette er blitt «Toyotas DNA».
En av kildene til Toyotas konkurransefortrinn er våre grunnleggende oppfatninger og arbeidsmetoder, vårt verdisett og våre adferdsregler, noe som leves av alle medlemmene av det globale Toyota i form av The Toyota Way (jfr. seriens andre del).
Sitat slutt
Kontinuerlig prosessforbedring (trinnvis og sprangvis) er ikke bare jobbsamfunnets mest fundamentale prinsipp, det er selve essensen i livet, det er kontinuerlig læring.
Referanser
-----------
The Swiss Deming Institute (SDI)
SDI-instituttet ble etablert i 1996 av Dr.Ing., Dipl.Ing. Ernst C. Glauser i Zürich for å gjøre Demings ledelsesfilosofi kjent for Europas institusjoner, organisasjoner og befolkning.
SDIs første innsats var å bygge opp et europeisk orientert web-sted,. Web-stedets innhold er informativt, saklig og av og til kontroversielt, skrevet på engelsk og tysk. I løpet av 2004 er stedet blitt et av verdens mest informative kilder om de fundamentale konseptene bak Demings ledelsesfilosofi. Stedet er blitt besøkt av over 20.000 og rundt 20.000 dokumenter er blitt lastet ned.www.deming.ch
SDI tilbyr seminarer til organisasjoner og universiteter som gir en første oversikt over Demings vitenskapelig baserte ledelsesmodell, en modell som stiller spørsmål ved de tradisjonelle synspunktene om hva som utgjør god ledelse.
Kontakt: Dr. Ernst C. Glauser,.info@deming.ch
-----------
Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Forslag og kommentarer mottas med takk: stein.smaaland@sys.no
www.logistikk-ledelse.no© 2005
