Endringsledelse og gjennomføringsevne: Del 6 av 6: Verdiskapende personalarbeid
Del 6 av 6: Verdiskapende personalarbeid
Verdiskapningen blir i økende grad avhengig av ansattes kunnskap, holdninger, engasjement samt ledernes evne til å tilrettelegge for prestasjoner. Et selskap ble i 1982 verdsatt, da utgjorde de immaterielle verdiene 32 % - tilsvarende var andelen 85 % i 1998. Fra Wall Street Journal kan vi lese at de presenterer hvert kvartal en indeks som viser graden av engasjement. Indeksen brukes som «early warning» på utviklingen av amerikansk økonomi. Behovet for et verdiskapende personalarbeid er stort - og det bare øker!
Siv.ing. John Arne Lien er partner i Collegium Consulting DA. For mer informasjon eller kontakt:www.collegium-consulting.no
John Arne Lien
Vi ser tydelige drivkrefter innen moderne personalarbeid. Vi går fra et samfunn med arbeidere til medarbeidere. Dette betyr at medarbeiderne ikke bare stiller sin egen tid til disposisjon, de har en kunnskap som bedriften anser som viktig for sin egen verdiskapning. Dette er medarbeidere som er skolerte, motiverte og som stiller krav til hvordan de får utnytte egne evner og ferdigheter. Hvis ikke arbeidsgiver tilfredsstiller disse kravene får de seg en annen jobb. Lojaliteten er med andre ord mindre enn før!
Teknologien er i kontinuerlig utvikling. Tradisjonelle arbeidsoperasjoner blir automatisert, IKT fører til at medarbeiderne i langt større grad enn før er oppdatert med informasjon, de kan bedre planlegge egen hverdag. Ledelsens fokus på koordinering og kontroll er endret, nå gjør medarbeiderne dette selv! Konsekvensen er at vi får flatere organisasjoner, nye arbeidsmetoder, andre ledelsesmetoder. Personalarbeidet må tilpasse eget arbeid til disse drivkrefter!
Frem til 2015 kommer det til å bli store utskiftninger i arbeidstokken. I Sverige kaller de dette for «Det store generasjonsskiftet» - innen 2015 er 40 % av nåværende arbeidstokk pensjonert, og nye har kommet til. Kampen om de gode talentene er i gang. Dagens unge stiller krav - bedriften må fremstå med en attraktivitet som appellerer. I dette arbeidet blir moderne personarbeid et nøkkelområde!
Dagens situasjon
En rekke undersøkelser viser blant annet at mellom 50 - 70 % av strategiene ikke blir realisert etter forventningene. Medarbeidernes engasjement varierer mye, en nokså vanlig fordeling er at 25 % av medarbeiderne er meget engasjerte, 50 % gjør det de må - ikke mer, og 25 % er misfornøyde. Mange bedrifter taper unødvendig mye produktivitet - fordi de ikke har et målrettet og aktivt personalarbeid! Flere engasjerte medarbeidere kreves for at bedriftene skal få gjennomført sine strategiske planer.
Sykefraværet koster bedriftene mye, dette har vært kjent i mange år. Mindre kjent er det at bedriftene har like store kostnader til fenomenet sykenærvær! Rogalandsforskning har publisert forskning som viser at bedriftene får nedsatt arbeidsinnsats på grunn av helseplager og manglende mestring til jobben. Reduserte helseplager - uten at man er borte fra jobben kalles for sykenærvær. Redusert arbeidsinnsats på grunn av jobbstress er spesielt relatert til tidspress, stor arbeidsmengde og mangelfull kommunikasjon samt dårlig intern opplæring. Moderne personalarbeid kan forebygge disse problemene.
Utviklingen går mer og mer i retning av at kompetanse, avanserte arbeidsmetoder og krevende styrings og rapporteringssystem er nødvendig for å lykkes med verdiskapningen. Bedriftene får med dette en større sårbarhet. Dette i form av problemer som at systemene ikke fungerer godt nok, medarbeiderne mangler ferdigheter for å mestre oppgavene, utstyret er ikke korrekt vedlikeholdt og svikter. Videre er det ofte for lite samsvar mellom ansvar og myndighet - med andre ord, uforutsigbarheten stiger! Det er ikke uvanlig at vi kan registrere at 20 til 35 % av kostnadene kan tilbakeføres til disse forholdene, altså rent tap!
Hvordan står det til i norske virksomheter og bedrifter med personalarbeidet? En undersøkelse gjennomført av HR Norge i 2003 viser at mange bedrifter har egne personalavdelinger, hvor personalsjefen er med i toppledelsen, men innehar en passiv rolle! Det brukes mye tid på rene administrative saker, lite tid på utvikling, og få personalsjefer blir betraktet som strategiske partnere. Mange har en personalplan, men den er lite forankret til bedriftens strategiske arbeid, og blir lite fulgt opp. Med andre ord - her er det mange gevinster å hente!
Konsekvenser
Personalarbeidet bør «løftes» opp flere nivå! Innholdet i føringene for personalarbeidet må ta utgangspunkt i verdiskapningen samt moderne metoder for personalutvikling. Tilretteleggerne for personalarbeidet må bli langt mer offensive. De bør utvikle seg fra administrative tilretteleggere til å bli «ombud for verdiskapning».
Moderne personalarbeid retter fokus på det vi kaller for resultatsamspillet.
Innholdet i verdiskapende personalarbeid. Personalarbeidet må orientere seg vesentlig mer mot bedriftens verdiskapning. Det bør rettes et spesiell fokus på hvordan de styrende dokumentene fungerer i praksis. Tradisjonelt inneholder de strategiske planene mål og tilhørende aktiviteter. Dette kaller vi for suksessfaktorene - faktorer som fører frem til realisering av gevinstene. Men faktum er at gevinstene ikke blir realisert i tilfredsstillende grad. Årsaken er at lederne ikke har nok fokus på de motstandsprosessene som inntreffer. Med motstandsprosesser menes faktorer som skaper utrygghet, dårlig mestringsevne, frustrasjoner og stress etc. Dette kaller vi for fiaskofaktorer (årsaker til fiasko). Moderne verdiskapende personalarbeid støtter opp dette arbeidet. På denne måten får de operative lederne langt bedre mulighet-
er til å realisere de gevinstene som er planlagt og forventet. Bedrifter og virksomheter bør utarbeide målekriterier for strategiens gjennomføringsevne. Arbeidet betinger et godt samarbeid mellom fagledere, operative ledere samt de som er tilretteleggere for moderne personalarbeid! Disse kriteriene kan legges inn i Balanced Scorecard, eller andre rapporteringssystemer.
Mellomlederne skvises i sitt daglige arbeid. De daglige driftsoppgavene fører til at de ikke får tid og ro til å følge opp endringer og forbedringer som er nødvendige for å realisere de strategiske gevinstene. Ofte forventer de overordnede lederne at mellomlederne har evner til å starte endringsprosjekter, drive fram utvikling, ha ideer til endring og utvikling, og i tillegg både prøve seg fram og eksperimentere - virkeligheten er annerledes. Lederne bør derfor bevisstgjøres i moderne personaloppfølging, og ikke minst hvordan de bruker egen tid (prioritering). I denne utviklingen må lederne ofte gjennomgå en «avlæring» før ny læring kan starte. Med innføring av verdiskapende personalarbeid vil lederne få bedre tilrettelegging for en profesjonell lederutvikling.
Medarbeiderne er bedriftens energi - og vi kan derfor presentere verdiskapende personalarbeid som bedriftens motor.
Bedriftene realiserer sine strategiske gevinster ved å sikre at endrings og fornyelsesarbeidet fungerer, videre sikre at medarbeiderne har nødvendig kompetanse og ferdigheter samt at de blir forutsigbare med hensyn til gjennomføringsevne og prestasjoner.
Ansatte opplever en meningsfull arbeidsplass fordi de får utvikle egne talentfulle egenskaper, mestre de daglige oppgavene - noe som fører til trivsel og forebygger helseproblemer. På denne måten opplever ansatte høyt medarbeiderengasjement, og lojaliteten blir bedre. Denne effekten sprer seg til omgivelsene, og bedriften vil fremstå som attraktiv - noe som er nødvendig i kampen om fremtidige talentfulle medarbeidere.
Oppsummering
Moderne verdiskapende personalarbeid innebærer en langt mer offensivitet enn det som råder nå. Tilretteleggere for personalarbeidet må involvere seg i de verdiskapende arbeidsprosessene, de må tilføre de operasjonelle lederne bedre kunnskap og styring slik at de får realisert de gevinstene som forventes.
Tilretteleggerne skal være opptatt av «bunnlinjen» - vite hvilke faktorer som fører til gode og dårlige resultat, for deretter å være interne pådrivere for å forbedre resultat.
Moderne verdiskapende personalarbeid vil kreve at tilretteleggerne blir mer synlige og tydelige, men lederansvaret skal selvsagt fortsatt være hos de operative lederne. Samarbeidet mellom de operative lederne og tilretteleggerne må bli bedre, og prosessen kjennetegnes av et samspill hvor begge parter gjør hverandre bedre.
----------------------
Dette er den siste av i alt seks artikler i serien «Endringsledelse og gjennomføringsevne». Artiklene er skrevet av partnere i Collegium Consulting med spesiell fokus innen strategiutvikling, styrearbeid, ledelse, økonomi, logistikk, kompetanseutvikling og HR.
Serien har tidligere tatt for seg:
www.logistikk-ledelse.no© 2005
