Fenomenet Toyota - del 1: Automobilindustrien og dens problemer
Automobilindustrien og dens problemer
Hvordan kan det ha seg at verdens nest største bilprodusent vokser kontinuerlig og går med godt overskudd, mens dens største konkurrenter slåss for livet? Artikkelserien forsøker å kaste lys på de grunnleggende årsakene til Toyota-fenomenet, et fenomen som vestlige selskap finner det vanskelig å forstå.
Swiss Deming Institute (SDI) ble etablert i 1996 (to år etter Deming Scandinavia) av Dr.Ing., Dipl.Ing. Ernst C. Glauser i Zürich for å gjøre Demings ledelsesfilosofi kjent for Europas institusjoner, organisasjoner og befolkning. SDIs første innsats var å bygge opp et europeisk orientert websted,. Webstedets innhold er informativt, saklig og av og til kontroversielt, skrevet på engelsk og tysk. I løpet av 2004 er stedet blitt et av verdens mest informative kilder om de fundamentale konseptene bak Demings ledelsesfilosofi. Stedet er blitt besøkt av rundt 20.000 og nærmere 20.000 dokumenter er blitt lastet ned derfra.www.deming.ch
SDI tilbyr seminarer til organisasjoner og universiteter som gir en første oversikt over Demings vitenskapelig baserte ledelsesmodell, en modell som stiller spørsmål ved de tradisjonelle synspunktene om hva som utgjør god ledelse.
Kontakt: Dr. Ernst C. Glauser,. Dr. Ernst C. Glauser, The Swiss Deming Institute Oversatt og tilpasset av Stein Smaalandinfo@deming.ch
Etter den andre verdenskrig var verdens økonomiske maktfordeling totalt forandret. Før krigen styrte Europa og USA verdensmarkedet. Ledelsen av vestlige selskap var bygget på «Den vitenskapelige metoden» fra Frederick Taylor (1856-1915) (Taylor 1911) og «Moderne sosiologi» fra Max Weber (1864-1920) (Weber 1947). Dette intellektuelle grunnlaget karakteriserer begynnelsen av industrialiseringen, som ledet til masseproduksjon og dramatisk produktivitetsøkning.
Etter krigen dukket nye spillere opp på banen, spillere som baserte arbeidet sitt på en ny filosofi, på metoder og regler som tidligere hadde vært ukjente. Mens vestlig ledelse fokuserte kortsiktig tenkning for å tilfredsstille aksjonærene og endeløse reorganiseringer, konsentrerte de nye aktørene seg om kontinuerlig forbedring av produktkvalitet, uniforme prosesser, og kvalifisering av medarbeiderne.
Oppsummering
Noen overskrifter fra den innflytelsesrike nyhets- og arbeidslivspublikasjonen «The Economist» indikerer at den europeiske og amerikanske bilindustrien virkelig er ute og kjører:
I 2004, tapte Volkswagen med merkene VW, Skoda og Bentley 44 millioner dollar. I løpet av den samme perioden tapte Vokswagen-gruppen, inklusive Audi, Seat og Lamborghini, 907 millioner dollar i Nord-Amerika alene. Bernd Pischetsrieder, Volkswagens CEO (Smaaland 2004), forklarer disse problemene med den økonomiske lavkonjunkturen i Europa resulterende i en lav etterspørsel, og heftige priskriger med store rabatter og bonuser i USA. Er dette virkelig de egentlige årsakene, eller er det overlagt selvbedrag eller en rettferdiggjørelse av et sløvt vanstyre?
Til tross for den aggressive konkurransen mellom bilprodusentene som følge av at det er 25% overkapasitet, forbigår Toyota sine konkurrenter innen alle felt, i teknologisk innovasjon, i kundetilfredshet, i kontinuerlig vekst, og i overskudd. I 2004 passerte Toyota Ford som verdens nest største automobilprodusent. Om ikke lenge vil Toyota overta førsteplassen fra General Motors som verdens største bilprodusent, sannsynligvis med intet mindre enn 15% markedsandel. Toyota vil ha overhånd. De fleste andre vil måtte velge mellom å krympe eller å synke.
Toyota vil fortsette å fokusere på tålmodig iverksettelse av fornuftige, men ambisiøse planer for å utvide salgene sine. De vil fortsette å utvikle en jevn strøm av nye modeller, og lage dem med bemerkelsesverdig dyktighet: det vil ikke være oppkjøp, ingen drama eller mirakelkurer, kun ubøyelig, malende profesjonalisme med en forlokkende skvett designteft attpå. Og når de når ett mål, setter de seg umiddelbart et nytt.
Det er, imidlertid, en ekstra ingrediens som er noe mystisk, om ikke akkurat magisk. Det er en så sterk bedriftskultur i Toyota at enhver medarbeider har godt kjennskap til hvordan ting skal gjøres - «The Toyota Way». Les det opp fra et stykke papir og det lyder like tilgjort som et typisk misjons- eller visjonsutsagn. Men Toyota preker til de omvendte, og det fungerer.
Siden 1950-tallet har et utellbart antall vestlige bilprodusentspesialister besøkt Toyota for å avdekke hemmeligheten bak suksessen. Siden gjestene ikke hadde noen egnet metode for å identifisere suksessen, visste de heller ikke hvilke spørsmål de skulle stille. De kopierte det de trodde var det essensielle, men de maktet ikke å finne frem til kjernen av Toyotas virkelig ekstraordinære bedriftskultur, selv ikke etter at Toyota begynte å produsere automobiler i den amerikanske bakgården i desember 1984, i et samarbeidsprosjekt med General Motors (New United Motor Manufacturing - NUMMI). Selv om vestlige bilprodusenter lanserer bedre produkter, er de fremdeles langt bak Toyota, og avstanden øker.
Det intellektuelle fundamentet for Toyotas suksess ble bygget fra og med 1950 av W. Edwards Deming. I juni 1950 presenterte Deming for toppledelsen i japansk industri sitt syn på hva japanerne måtte gjøre for å oppnå suksess på verdensmarkedet. Kiichiro Toyoda, grunnleggeren av Toyota Motor Company, var blant tilhørerne. Sjefene lyttet, forstod, og gikk straks til verket. De hadde intet valg.
Bare 5 år senere strømmet japanske kvalitetsprodukter utover verdensmarkedet. Vestlige økonomier hadde ingenting, og har fremdeles ingenting, å stå i mot med.
Fullt klar over vestens selvtilfredshet formulerte Deming sitt første teorem:
«Ingen bryr seg det døyt om overskudd.»
Med overskudd mente Deming langsiktig overskudd. Vesten snakker om det, men gjør intet for å sikre det. Demings andre teorem var:
«Vi blir ruinert av å gjøre tingene så godt vi kan. Vi gjør jo de gale tingene.»
Foreliggende artikkelserie bruker bilindustrien som et eksempel på å vise at det ikke finnes noen erstatning for lederskap og kvalitet for å overleve.
Figur 1: Verdens største bilprodusenter (2003)
Bilindustrien - en indikator på velferd og suksess
Bilindustrien produserer nærmere 60 millioner biler og lastebiler i året og sysselsetter millioner av medarbeidere rundt om i verden. Industriens produkter er ansvarlige for nesten halve verdens oljeforbruk, og produsentene forbruker nesten halvparten av verdens gummiproduksjon, 25% av glasset, 15% av stålet. Ikke rart at bilindustrien står for omkring 10% av de rike landenes Brutto Nasjonalprodukt (BNP).
Men industrien som har pionert formene og utprøvd stormene til det tyvende århundredets kapitalisme, er nå mer enn 100 år gammel, og den sliter. De gjennomsnittlige marginene har sunket fra 20% eller mer i industriens ungdom på 1920-tallet, til rundt 10% på 1960-tallet og mindre enn 5% nå. Noen av volumprodusentene taper til og med penger.
For et århundre siden var det bilindustrien som mer eller mindre oppfant moderne industriell kapitalisme. Automobilen begynte sitt liv i Tyskland, begynte sin utvikling i Frankrike (derfor det opprinnelig franske ordet «automobile») på 1900-tallet, men det var i Amerika at industrien virkelig fikk fart.
Henry Fords tilpasning av samlebåndene han hadde sett i Chicagos slaktehus for bilproduksjon markerte masseproduksjonens fødsel. Men Ford anvendte de teknikkene på et kjøretøy som lignet en hestekjerre, med et karosseri som ble plassert på et separat chassis.
Moderne biler har ett sammenhengende stålkarosseri der styrken er bygget inn i støpte stålgulv, stålsider og ståltak. Dette ble oppfunnet av Edward Budd, tatt i bruk av Dodge og så av Citroën i Europa, og i neste runde av alle bilprodusenter med volum.
Omtrent på samme tid som moderne bilindustri ble født på midten av 1920-tallet, tilførte Alfred Sloans ideer i General Motors en modell for de store organisasjonene som vokste opp og dominerte siste halvdel av det tyvende århundre (Sloan 1963). Sloan revolusjonerte den unge bilindustrien og GM raste snart forbi Ford som aldri senere gjenvant den dominante posisjonen fra masseproduksjonens barndom.
I mange henseender har bilindustrien vært forut for sin tid. Peter Drucker, en ledelsesforfatter som ble først kjent gjennom sine studier av GM i 1945, formulerte frasen «industrienes industri» (Drucker 1954). GM var fremst hva gjaldt «planlagt foreldelse», dvs. hyppige designendringer som fristet kundene til å bytte til nye modeller omtrent hvert år. GM var også de første som fikk følingen av sinte kunder da Ralph Nader i 1960-årene angrep sikkerheten til de tre store Detroit-produsentene, Ford, GM, Chrysler - «Unsafe at Any Speed».
På 1970-tallet, da oljeprisen ble firedoblet, ble industrien angrepet av miljøaktivister som raste mot produktenes store bensinforbruk. Bilindustrien var også den første som ble gransket av ulike offentlige kontrollorganer, for ulike sikkerhetsforhold, miljøproblemer, og konkurranseforhold (antitrust) ikke minst i de dager da GM hadde 60% av hjemmemarkedet og kunne ta livet av hvilken som helst konkurrent med et par velvalgte priskutt. (Noen mener at vi har en parallell i Skandinavia med SAS, red.anm.). Men industrien fikk også mer velkommen oppmerksomhet fra myndighetene. Da små, økonomiske, pålitelige japanske biler begynte å spise av Detroits markedsandeler, innførte de amerikanske myndighetene importrestriksjoner. Like etter opplevde den europeiske bilindustrien et tilsvarende trøkk.
Bilindustrien befant seg også på kapitalismens egg i et annet henseende. Da ulike teknikker for masseproduksjon ble utviklet på 1920- og 30-tallet, økte oppslutningen om fagforeninger blant arbeiderne. Til tider virket det som om bilfabrikkene i Detroit-området, Midt-England og de store fabrikkanleggene rundt Paris var selve slagmarken for klassekampen. Fremdeles den dag i dag blir Detroit dominert av United Auto Workers Union (UAW), selv om den samlede fagorganiseringen av privat sektor i Amerika nå er nede i under 10%.
I dag står motorbilen for et sammendrag av masseproduksjonen, massemarkedsføring og masseforbruk, med noen av de sterkeste merkenavnene i verden. For de fleste husholdninger i de rike landene representerer bilen det nest største innkjøpet - etter bolig. Få andre forbruksindustrier er så sterkt avhengige av et blomstrende andrehåndsmarked. Og, samtidig, det er kraftige krefter i sving som kan endre industrien dramatisk.
Grenser for veksten
I øyeblikket er det største presset for endring det faktum at de fleste volumprodusentene er blakke og behøver å bli satt tilbake på skinnene. Markedsveksten i Amerika, Europa og Japan, der 80% av verdens biler og lastebiler blir solgt, er stoppet opp.
I Amerika har ankomsten av europeiske, japanske og syd-koreanske fabrikater skapt overkapasitet. I tillegg til dette forbedrer de amerikanske bilprodusentene sin egen produktivitet for å møte de nye rivalene, noe som årlig øker egen kapasitet med 3%.
Verdensmarkedet er et ubarmhjertig sted å være. Det er kapasitet til stede for å produsere omkring 80 millioner biler og andre lette kjøretøy (pick-up, SUV etc.), men det produseres bare 60 millioner årlig, så fabrikkene er bare tre fjerdedels belagt i en industri der utnyttelsesgraden må være over 80% for å sikre en rimelig inntjening. Det er ikke store gapet (5%), men effekten på svakere bilfabrikanter er smertefullt åpenbart.
Men for mye av overkapasiteten ligger i Nord-Amerika og Europa, der for mange produsenter produserer for mange biler og selger dem med for liten fortjeneste. Detroit holder fabrikkene sine fullt belagt bare ved å tilby store rabatter og andre salgsbonuser for å «move the metal», som de sier «over there». Der har vi bakgrunnen for de siste årenes inntjeningsløse velstand. Det samme gjelder stadig mer også i Europa.
Slutten på Detroit
Maynards bok, «The End of Detroit: How the Big Three Lost Their Grip on the American Car Market» (Maynard 2003), analyserer årsakene til Detroits fall.
Mange i Amerikas bilindustri har vært langsomme til å forstå hvor alvorlig problemet egentlig er. De tre store produsentene (Ford, GM, Chrysler) var vante med tøffe tider; de håpet bare å tjene flere penger i oppgangstider enn de tapte i nedgangstider. Men de nåværende problemene er annerledes.
Bilsalget er fremdeles på et historisk toppnivå: det er bare det at Detroits andel av disse salgene har falt. Japanske, syd-koreanske og tyske modeller - enten importert eller produsert ved de 17 bilfabrikkene som utlendinger har etablert i Amerika i løpet av de siste 20 årene - står for halvdelen av bilsalget, og tar inn på Detroits seneste modeller; bensinslukende minivans, sportskjøretøy og pick-ups som er elsket av by-cowboyene.
Maynard setter fingeren på forskjellene mellom mennene som driver «The Big Three» og lederne av de suksessfulle utenlandske bilselskapene. Hun setter den finansielle bakgrunnen til toppene i GM og Ford opp mot bilkunnskapen til Toyotasjefen, Fujio Cho.
Men det er mer som ligger bak Detroits svakheter. De tre store produsentene må også håndtere den mektige United Auto Workers Union, som har skaffet medlemmene sine store fordeler, mens medarbeidernes pensjoner og helsekostnader er på mer enn 1200 dollar pr. kjøretøy.
Maynard innrømmer at Detroit slår tilbake, med en fornyet fokus på kvalitet og attraktivitet, men hun ser likevel at Toyota vil bli det største bilselskapet i verden, passere GM, og sannsynligvis oppnå intet mindre enn 15% av verdensmarkedet, noe som også er Toyotas uttalte mål. Hun har rett: Toyota vil blomstre, Detroits valg blir å krympe eller å synke.
Fiats kamp for å overleve
Den siste kontroversen mellom GM og Fiat Auto illustrerer den desperate kampen som vestlig bilindustri befinner seg i.
I 2000 kjøpte GM 20% av Fiat Auto for 2.4 milliarder dollar. Til gjengjeld fikk Fiat 6% aksjepost i den amerikanske bilgiganten. På den tiden fryktet GM å bli hengende etter i fusjonsbølgen som raste over bilindustrien. Siden DaimlerChryslers fusjon i 1998, hadde industrien gjennomført en effektiv konsolidering. For å bli en global makt følte GM at de trengte ekspertisen til utenlandske selskaper for å tilfredsstille de ulike behovene fra verdens bilkjøpere, samt for å dele utviklingskostnadene.
GM´s største rival, Ford, var i gang med å bygge et globalt nettverk. I Europa kjøpte GM Jaguar, Volvo og Land Rover. Renault har slått seg sammen med Nissan. DaimlerChrysler skal fortsette å presse på for en allianse med syd-koreanske Hyundai og japanske Mitsubishi.
Siden GM ble aksjonær i Fiat har problemene vokst; større utenlandsk konkurranse i Italia, Fiats største marked, entret banen etter hvert som myndighetenes importrestriksjoner for å beskytte Fiat gradvis opphørte. Fiats høye kostnader og manglende suksess med Palio, Fiats «verdensbil», og med Stilo, en større og forventet mer lønnsom modell, skapte store problemer, og slukte penger ut av Fiats mer suksessrike forretningsområder, lastebil og traktor.
I 2002 var Fiat tvunget til å søke refinansiering i form av 3 milliarder i konvertible banklån. Den surnende relasjonen med Fiats amerikanske partner GM ble bekreftet i at GM nektet å bidra. For å skaffe kontanter, solgte Fiat sine aksjer i GM og sin finansielle virksomhet. Dette vannet ut GM´s aksjepost i Fiat til 10%, noe som i henhold til GM ugyldiggjorde avtalte opsjoner.
Også GM har hatt sine problemer siden samarbeidet med Fiat. I januar 2000 var GM´s aksjer verdt 80 dollar og de oppnådde et overskudd på 5 milliarder dollar. Aksjene ble i begynnelsen av 2005 omsatt for rundt 37 dollar, og selv om resultatet for 2004 ble 3.6 milliarder, kom 2.9 av disse fra finansieringsvirksomhet. GM´s obligasjoner befinner seg rett over skrapingsnivå og er blitt påført ytterligere kostnader fra helse og pensjoner.
Europeiske og asiatiske produsenter dominerer Amerikas marked for luksusbiler, og de stadig modigere og mer innovative syd-koreanerne angriper markedet med billigere biler.
Det er tøffe vilkår i bilindustrien.
Figur 2: Markedsandeler i Europa (utvalg)
Lederlønninger
Godtgjørelse av selskapers toppledelse er blitt stadig mer kontroversielt i løpet av de siste årene. Spesielt lederlønningene i Europa og USA har løpt løpsk. De er blitt så enorme, og langt over det vanlige mennesker kan tenke seg, at det sveitsiske magasinet «Cash» i februar gikk ut med en reportasje med tittelen «Den nye galskapen».
Det er spesielt sjokkerende for publikum å få stadige eksempler på at lederlønningene ikke er knyttet til kvaliteten på lederskapet og heller ikke til selskapenes resultater, og følgelig heller ikke til selskapenes evne til å tilfredsstille kundenes forventninger.
Konsulentselskapet The Hay Group anslår at grunnlønnene til europeiske toppsjefer er på samme nivå som lønningene på andre siden av kjølen. Ett eksempel: mens Daimler-Chryslers markedsverdi sank med 60% øket toppsjefens lønn med 40%.
I USA har også forskjellen mellom leder- og medarbeiderlønninger økt. I 1991 hadde sjefene for store amerikanske selskap rundt 140 ganger lønnen til en gjennomsnittsmedarbeider. I 2004 var dette økt til 500 ganger.
Kompensasjonspakkene for toppledere i Japan styres mer av tradisjon og er følgelig mer jordnære. Der får en toppleder rundt 17 ganger lønnen til en medarbeider. Selv i et selskap med 400.000 ansatte er ikke topplederens årslønn mer enn 1 million dollar. Medianen for store selskap ligger mellom 300.000 og 600.000 dollar. Selv etter pensjonsfordelene vil disse topplederne være heldige dersom de får mye mer enn én million dollar ekstra.
Det antas at disse problemstillingene har enorme konsekvenser for motivasjonen til medarbeiderne, tilliten fra potensielle kunder, og utvist respekt fra samfunnet for øvrig. Hvem ønsker å arbeide for eller kjøpe produkter fra et selskap der toppledelsen stadig beviser hvordan de setter behovene til medarbeiderne og kundene langt lavere enn sin egen egoistiske grådighet?
«The world has enough for everybody´s need, but not enough for everybody's greed» (Mahatma Gandhi).
Det er ledelsen som setter standarden for alle sider av et selskaps adferd. Utallige eksempler fra historien har vist hvordan sjefer, som ikke lever opp til disse standardene slik de oppleves av medarbeiderne og samfunnet for øvrig, vil ødelegge eller til og med ruinere selskapet.
Neste gang
Det kan synes som om det er noen organisasjonelle sykdommer ute og går (Smaaland 2005). Eller kanskje vår sveitsiske professor tar i litt for hardt?
Uansett - i neste del skal vi høre mer om «The Toyota Way».
Referanser
www.logistikk-ledelse.no© 2005
