Del 16: ABC-analyser og styringsteknikker

Analyser, styringsteknikker og lagerstyringskriterier basert på ABC-teknikkene hviler på Paretos prinsipper. Disse prinsippene er like interessante å bruke i svært mange situasjoner utover området produksjon. Ja, Paretos prinsipper er kanskje de mest anvendelige av alle metoder vi kommer i kontakt med gjennom livet. Så her er noe å hente også for dere som ikke leser det som sogner til litteraturen rundt produksjon.

Oddvar Eikeri

Den andre hovedkategorien innenfor administrasjonen av lager er styringsteknikkene. Vi har sett at ordrepunktteknikken og Wilsons formel har gitt oss muligheten til å forholde oss til innkjøp og ordrestørrelser på en planmessig måte - selv om teknikkene har mange svakheter. Men vi trenger ytterligere raffinementer for å avhjelpe disse svakhetene og styre mengden av, kostnadene ved og investeringene i lagerbeholdninger. Vi ønsker å kunne sette inn styringsressursene våre der det monner mest med tanke på å minimalisere lagerbeholdningene. En måte er å finne fram til noen av de viktigste styringsparameterne som påvirker lagerbeholdningene, og konsentrere seg om dem.

ABC-analyser

For å kunne velge ut «de vitale få» som gjør det mulig å lette arbeidet med å styre lagerbeholdningene, har vi den teknikken som kalles ABC-analyser. Igjen må vi sortere lagerbeholdningene. Denne gangen deler vi inn det totale lageret i spesielle, styrbare grupper ved å bruke Paretos prinsipp. Italieneren Vilfredo Pareto var opphavsmannen til det vi i dag kaller 80-20-regelen eller 90-10-regelen. I 1896 la Pareto frem sine studier om inntektsfordelingen i Italia. Her påviste han at en liten andel av befolkningen kontrollerte en ekstremt stor andel av rikdommen, mens en tilsvarende stor gruppe personer kontrollerte en unormalt liten andel av rikdommen. Han oppdaget at det fantes paralleller til dette i svært mange andre situasjoner - at relativt få ting ofte kontrollerte resultatet i en hvilken som helst situasjon. Paretos prinsipp har vist seg å være en slags naturlov, og bruken av den er blitt allmenn. Innenfor logistikken har det også gitt gode resultater å bruke Paretos prinsipp.

Bruken av Paretos prinsipp i styringen av beholdningene foregår i tre hovedtrinn. Det første trinnet blir å finne den årlige verdien av forbruket gjennom hele året for hvert enkelt av artiklene på lageret. Disse artiklene blir så ordnet i rekkefølge - fra høy til lav ifølge beregnet verdi. Artiklene blir så separert i grupper som man typisk refererer til som A, B eller C. Hver gruppe representerer et proporsjonalt antall artikler og deres andel av verdien av lageret. A-artiklene representerer typisk 80 % av lagerverdien og 20 % av antall artikler. C-artiklene representerer typisk 5 % av verdien og kanskje 50 % av antallet. B-gruppen faller mellom A og C og representerer generelt 15 % av verdien på lageret og 30 % av antall artikler.

De nevnte prosentandelene er generaliserte tall. I en virkelig lagerspesifikasjon vil de enkelte gruppene variere fra disse. Imidlertid kan det trygt sies at i alle signifikante grupper av lagerartikler vil det være et meget lite antall som utgjør en meget stor andel av lagerverdien.

Bestemmelsen av A-, B- og C-elementene

ABC-analyser kan best forklares ved et enkelt eksempel. I figur 1 viser den øverste tabellen en opplisting av ti artikler med deres respektive enhetskostnader, antall enheter forbrukt årlig, beregnet kronevolum og prosentandel som det årlige kronevolumet utgjør av det totale årlige forbruk av alle ti artikler.

For eksempel har artikkel 1 en enhetskost på kr. 4,00 og et årlig forbruk på 1.250 enheter. Derfor blir det årlige verdiforbruket kr. 5.000. Videre utgjør kr. 5 000 1,1 % av det totale forbruket på kr. 438.610. Dette er det første trinnet i ABC-analyseprosedyren - å finne det årlige verdiforbruket av de enkelte artiklene og hvilken prosentandel av det totale forbruket verdien av hver artikkel representerer.

Det neste trinnet i prosedyren blir å ordne artiklene i rekkefølge fra høy til lav etter verdi. Dette er vist i den midterste tabellen i figur 1. Artikkel 7 har den høyeste verdien, artikkel 4 den nest høyeste. Vi fortsetter å liste opp artiklene i rekkefølge fra høyeste til laveste verdi og generer en tabell med artikler ordnet etter prosent av årlig kroneforbruk. I den samme tabellen har vi også vist det prosentvise forbruket som hver artikkel utgjør av totalen, og akkumulert dem.

Når dette er unnagjort, blir det siste trinnet ganske enkelt å gruppere artiklene i kategorier - som vist i den nederste tabellen i figur 1. Noen ganger kan valget av hvor grensene mellom A-, B- og C-artikler skal gå, bli noe tilfeldig. Hovedkriteriet må være å se etter logiske og signifikante brudd i årsforbruket i kroner eller i prosenter. Vi ser at artikkel 4, som har et årsforbruk i verdi på kr. 116.000, blir et slikt signifikant brudd fra artikkel 5, som bare har et årlig verdiforbruk på kr. 37.000. Basert på denne observasjonen ble artiklene 7 og 4 bestemt til å være kategori A-artikler.

Analyser av de andre opplistede artiklene antyder at artiklene 5, 8 og 9 hører til i den samme årlige forbruksgruppen. Artikkel 10 ser ut til å ligge nærmere årsforbruket til artikkel 9 på 30.000 kroner enn årsforbruket til artikkel 3 på 8.000 kroner, derfor legger vi den i gruppen for kategori B.

De gjenværende artiklene 3, 1, 2 og 6 er klassifisert som C-artikler. I den nederste tabellen i figur 1 ser vi grupperingen av kategoriene av artikler og en summering av Paretos prinsipp eller 80-20-regelen, som ligger til grunn. Vi ser at to artikler av gruppen på ti blir våre A-artikler. De står altså for 20 % av antall artikler og utgjør 67,8 % av kronevolumet.

Kategori B-artikler, som vi har fire av (artiklene 5, 8, 9 og 10), representerer 40 % av antallet og 28,1 % av kronevolumet. Kategori C-artikler (artiklene 3, 1, 2 og 6) er det også fire av - dvs. 40 % i antall, men deres kronevolum blir bare 4,1 % av det totale kronevolumet.

ABC-konseptet er vist grafisk i figur 2. ABC-kurven viser prosent av verdi mot prosent av antall. Vertikalaksen representerer den akkumulerte prosenten av årlig kronevolum, mens horisontalaksen representerer prosenten av antall evaluerte artikler. Vi ser at kurven stiger ganske raskt for A-gruppen av artiklene, begynner å flate ut når B-artiklene plottes, og blir ganske flat for C-artiklene.

Dette fenomenet, kjent som ABC-analysen, er et meget verdifullt verktøy for styring av lagerbeholdningene. Det er naturlig at vi aller først søker å styre A-kategorien (artiklene 7 og 4) sterkere, og bruker langt mindre tid og krefter på C-kategorien, artiklene 3, 1, 2 og 6. Årsaken er åpenbar: 67,8 % av den totale verdien av lagerbeholdningene er bundet opp i disse to artiklene alene. Det er naturlig at vi setter ytterligere ressurser inn i form av tid og talent for at A-artiklene skal bli styrt best mulig, mens C-kategorien med en verdi på 4,1 % av det totale kronevolumet må nedprioriteres. B-kategorien av artikler vil naturlig nok få mer oppmerksomhet enn artiklene, men mindre enn A-artiklene.

ABC-styringsteknikker

Vi har sett at det er lurt å styre A-artiklene sterkest, men på hvilken måte kan vi gi dem oppmerksomhet? Det er klart at de kjente verktøyene må brukes - slike som Wilsons formel for økonomiske innkjøps kvanta, statistiske sikkerhetslager beregninger, daglig sjekk av A-artikler, bedre rapportering og kanskje hyppigere innkjøp i mindre kvanta for å redusere verdien av lagerbeholdningene.

Vi kan arbeide med ledetiden for A-artiklene og få den kortere og sikrere. Vi kan kort og godt gi A-artiklene den beste oppmerksomhet for å sikre at vi holder minimalt av disse på lager - sett i forhold til vårt servicenivå overfor kunden.

For C-artiklene kan vi til gjengjeld holde et større sikkerhetslager og gjøre innkjøp bare en eller to ganger i året. En enkel rapporteringsrutine kan utarbeides for å redusere papirarbeidet uten at bedriften går tom for C-artikler.

Andre ABC-lagerstyringskriterier

Det er ikke nok bare å bruke det årlige kronevolumet som kriterium for å velge ut de artiklene som skal styres sterkest. Det er også noen andre kriterier vi må ta hensyn til for at styringen skal gi den rette effekten. Vi må finne de «vitale få» artiklene som det i vår bedrift er viktig å styre for at vi med minst mulig innsats kan holde et minimalt lager innenfor det servicenivået vi ønsker.

Eksempelvis kunne en ABC-analyse gjøres på basis av enhetskost alene. Grunnen til det er ønsket om å identifisere artikler med lavt årsforbruk og kronevolum, men svært høy enhetspris. Samtidig ville vi identifisere artikler med stort årsforbruk, men svært lav enhetspris. En høykostartikkel kan være edle metaller og steiner eller andre dyre artikler som ikke brukes i stor mengde, men som virkelig bør få spesiell behandling og lagring for at artiklene ikke skal bli forlagt eller stjålet.

En ABC-analyse kan også gjøres med basis i brukervolumet alene. Intensjonene med en slik analyse er å finne artikler som vil føre til betydelige plass- eller vektproblemer ved lagring.

Det er en del andre mulige kriterier - avhengig av bedriften, produktet, lokaliseringen og ytre omstendigheter. Her er noen eksempler:

Slik kunne vi fortsette listen flere siden framover med relevante situasjoner som det er interessant å styre spesielt nøye.

Hovedpoenget med ABC-analyser er å få sortert innholdet av lagrene i signifikante grupper for å kunne styre beholdningene effektivt, og tilføre disse de best egnede teknikker for styring, slik at vi totalt oppnår det beste resultat for lagerinvesteringene våre.

Beholdninger av varer i arbeid, ViA

Et område der vi trenger styringsressurser for å påvirke mengden av beholdninger, er i selve produksjonen. Når materialene beveger seg gjennom arbeidsoperasjonene i fabrikken, blir det tilført maskinering og arbeidskraft av forskjellig art som øker verdien av materialene. Men i produksjonslokalene er det dyrt å oppholde seg unødig, fordi materialene lett blir liggende i veien og stenger for ferdselen. Dette alene fører til mye heft og plunder med ekstra flyttinger, brekkasje, manko, forsvinning, leting o.l. Vi får fort forstyrrelser som kan bli tua som velter lasset - og kostnadene våre stiger i forhold til den produksjonsmengden vi får ut. Beholdningene i ViA har lett for å øke sterkt når produksjonen kommer i ulage, både fordi seriene bruker for lang tid gjennom produksjonen og fordi det blir satt ut nye ordrer når den serien man egentlig skulle arbeidet på, går i stå.

Hurtigere gjennomløpstider i produksjonen er svært viktig for å minimalisere mengden av ViA og de kostnadene de medfører.

Hurtigere gjennomløpstid kan oppnås gjennom sterkere kapasitetsplanlegging og styring av inn- og utdata i arbeidssentrene.

-----------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på boken «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» av Oddvar Eikeri ). Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.(eikeri@propartners.no

Artiklene tar utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjons-

situasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle. Serien har så langt tatt for seg:

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!