Del 13: Hvilke funksjoner skal et lagerhold dekke?

Hovedgrunnen til at vi holder lager er for å dekke opp for de forskjellige usikre situasjoner vi må forholde oss til i produksjonen. Lager binder kapital og koster mye å opprettholde. Derfor er det viktig at vi vet hvorfor vi holder lager - så vi ikke har mer enn behovet lenger enn nødvendig.

Oddvar Eikeri

Vi kan dele inn lagrene i funksjoner av forskjellige slag. Typiske funksjoner er variasjoner i produksjonen, forventninger til fremtidige hendelser, valg av seriestørrelser og transportering. Kjøp av store kvanta som legges på lager - fordi vi fikk slik en hyggelig pris - er tegn på at noe er virkelig galt i bedriftens innkjøpsledelse.

Variasjonslager

Variasjonslager trengs fordi markedet for produktet svinger uten at det kan forutsies tidsnok til å dekke etterspørselen. Det skjer når produktet har lang ledetid i produksjonen eller på leverandørsiden.

Variasjonslager eksisterer også foran maskiner eller arbeidssentre som ikke er balansert i produksjonskjeden. Med ubalanse mener vi her at det ikke er lik produksjonstakt i to operasjoner i produksjonskjeden som følger på hverandre. Greier vi å balansere linjen, trenger vi ikke variasjonslager. Variasjonslager for behovsfluktuasjoner blir vanligvis kalt sikkerhetslager. Sikkerhetslager holder vi for å redusere lagermanko med årsak i at:

Det vi forventer av å holde et stort sikkerhets- eller variasjonslager, er et tilsvarende nivå av service til kundene. Mange problemer ved omplanlegging og terminsetting kan reduseres, muligheten til å forsyne fabrikken med en variasjon av materialer øker, og stopp i produksjonen på grunn av manko kan unngås.

Men alt har sin pris, og avveiningen mellom nivået på kundeservicen og kapitalbindingen i sikkerhetslageret må vurderes. Figur 1 viser forholdet mellom størrelsen på variasjonslageret og kundeservicen. Eller sagt på en annen måte, hvor stort sikkerhetslager som må holdes for forskjellige nivåer av service til kunden.

Figuren viser tre nivåer (A, B og C) for lagerinvestering og de tilsvarende kundeservicenivåene. Ved lagernivå A kan vi levere 73 % av de innkomne kundeordrene i riktig mengde og til rett tidspunkt. Vårt nivå av service til kunden er 73 %. Sett på en annen måte: vi ville ha restordre eller leveringsproblemer med 27 % av leveransene fra bedriften vår.

Vi legger merke til at ved hvert lagernivå (det er lik økning mellom nivå A og B som mellom B og C) oppnår vi stadig mindre økning i kundeservicen. Servicenivået øker ikke proporsjonalt med lagerinvesteringen. Sagt på en annen måte, den økningen i kundeservicen vi oppnår, avtar for hver krone vi investerer i sikkerhetslager.

Det er viktig at ledelsen kjenner til dette faktum og hva det innebærer. Ledelsen må også vite hvor bedriften befinner seg på denne kurven. Ofte opererer man med tommelfingerregler og andre intuitive metoder for å fastlegge hvor stort sikkerhetslager man trenger. Det resulterer i at bedriften må ha større lagerinvesteringer enn det som er nødvendig for å oppnå den ønskede servicegraden.

Mengden av variasjonslager som trengs for et visst servicenivå, kan beregnes med statistiske metoder. Det er utarbeidet generelle tabeller som gjør at regnearbeidet blir minimalt. Vi skal komme tilbake til disse utregningene i en artikkel om sikkerhetslager.

Forventningslager

Forventningslager trenger vi særlig for å ta sesongtopper når produksjonsapparatet vårt ikke kan øke takten tilstrekkelig til å tilfredsstille etterspørselen i disse periodene.

Produkter som gressklippere, snøfresere, kalendere og juletrær er typiske sesongprodukter der det er nødvendig å bygge opp en buffer-, reserve- eller sesongbeholdning for å møte sesongtopper.

I juletreproduksjonen feller man trærne og bringer dem til salgsstedene lenge før de hektiske omsetningsdagene innunder jul.

Vurderingen ved sesongmarkeder er om det lønner seg å investere i større kapasitet eller bygge opp et buffer lager som man forventer å selge unna i sesongen. Min erfaring fra industrien tilsier at bedriftene ofte har nok kapasitet, men at de ikke greier å ta den ut fordi planleggingen er for dårlig.

Forventningslager blir også bygd opp i påvente av produksjonsavbrytelser som følge av:

Både for sesongsvingninger i markedet og avbrudd i produksjonen må ledelsen vurdere om kapasiteten skal økes i perioden, eller om ledig kapasitet i perioder kan brukes til å bygge opp det nødvendige forventnings lager og dekke bedriften med produkter i de kritiske periodene.

Figur 2 viser et eksempel på forventningslager. Basisformelen for å beregne lagerutviklingen fra periode til periode er:

Utgående lager = inngående

lager - salg + produksjon

På figur 2 er det oppgitt at det inngående lageret for den første perioden (åpningslageret) er 10 stk.

I periode 1 viser planene et salg av 5 stk. og null produsert. Det gir en balanse av 5 stk. på lager i slutten av perioden (utgående lager), som igjen blir inngående lager for periode 2.

Inngående lager i periode 2 (5 stk.) minus salg (5 stk.), pluss produsert mengde (20 stk.) gir en utgående lagerbalanse på 20 stk. for periode 2. Når vi kjenner planlagt salg og produksjon i de neste periodene, kan vi beregne lagernivået slik det er gjort for slutten av hver periode i tabellen på figur 2.

Produksjonskapasiteten pr. periode er 20 stk. for dette produktet. Produksjonen kan derfor ikke overstige 20 stk. i noen av periodene, og den forventede salgstoppen i periode 5 og 6 kan ikke dekkes av produksjonen i de samme periodene. I tillegg vil fabrikken stenge for ombygging i periode 10. På grunn av disse omstendighetene må vi produsere i forkant for å møte sesongtoppen for salget og dekke salget i periode 10, da vi har null produksjon. Lageret som vises i tabellen for periodene 2, 3, 4, 5 og 9, må betegnes som forventnings lager. Det skal sørge for at driften er jevn og kontinuerlig overfor kundene uten at man må øke kapasiteten for å ivareta salget i periodene 5, 6 og 10.

Som vist gir forventningslager mulighet for utjevning av produksjonsoperasjonene, og dermed unngår man dyre alternative løsninger som overtid, bruk av underleverandør og en del andre personellbelastninger.

Seriestørrelsen

I en tidligere artikkel har vi sett at seriestørrelsen krever lagerbeholdninger som er proporsjonale med størrelsen. At seriene ofte blir for store, har sin årsak i at kostnadene med å sette opp en produksjonsserie er høye, tar lang tid eller krever spesielle samkjøringer med andre produkter. Dessuten blir kostnadsberegningen for en serie ofte utregnet som stykkpris uten at de virkelige kostnadene inngår. Vi vil se nærmere på dette fenomenet litt senere, fordi det ligger et feilresonnement her som er meget utbredt i industrien og dertil svært kostbart for den enkelte bedrift. I tillegg til at en stor serie binder mye kapital, er den ofte roten til svært mange av problemene i produksjonen.

Vi kan dele lagerbeholdningen som skyldes seriestørrelsen, i to forskjellige kategorier:

En større serie gir tilsynelatende fordeler for både produksjon og innkjøp. Slike fordeler inkluderer:

Disse besparelsene må sees i forhold til de økte lagerbeholdningene og kostnadene som de fører med seg.

Lagerdiagrammet for ferdige produkter til lager (FVL), figur 3, viser den virkningen seriestørrelsen har. Når serien er ferdig i produksjonen, blir den sendt til lageret. Dette maksimums kvantum er representert ved den vertikale linjen i diagrammet.

Når hele serien er solgt, kommer vi til minimumspunktet for lageret av produksjonsserien. Det er her lik null. Antar vi at lageret blir tømt jevnt, blir den gjennomsnittlige lagerstørrelsen halvparten av maksimum lager. Beregning av den optimale seriestørrelsen blir en avveining av hva det koster å eie beholdningen i en produksjonsserie, mot de kostnadene som er forbundet med å starte en serie i produksjonen. Jo oftere vi må gjøre klart for en produksjon i årets løp, desto flere innkjøps- og oppstartingskostnader pådrar vi oss. Den vanlige avveiningen er vist i et eksempel på figur 4.

Dersom vi kjøpte inn materialer til produksjonen bare en gang i året, ville lageret bli svært stort fordi det skal dekke produksjonen gjennom hele året, men vi ville greie oss med bare en klargjøring til produksjonen. På den annen side, dersom vi produserte (eller satte ut en ordre) hver annen uke, ville kvantumet bli 1/26 del av årsvolumet. Lagerkostnadene våre ville bli mye lavere, men vi ville få kostnadene ved 26 klargjøringer for produksjon. Spørsmålet blir da hvor mange ganger vi skal sette ut en ordre, og hvilket kostnadsresultat det vil medføre.

Avveiningen mellom lagerkostnader og klargjøringskostnader er vist grafisk i diagrammet på figur 4. Dersom vi starter et kvantum på 20 enheter (A), blir klargjøringskostnadene høye og eierkostnadene for lageret lave. Dersom vi starter et kvantum på 90 (C), blir situasjonen motsatt. Bare når begge kostnadene er like store, blir totalkostnaden lavest. Ved en ordre på 45 enheter inntreffer den situasjonen (B). Totalkostnaden er på sitt minimum.

Figur 4 er en grafisk framstilling av formelen for det økonomiske ordrekvantumet, den såkalte Wilsons formel, EOQ-formelen eller kvadratrotformelen, som ble introdusert rundt 1915. Den har hatt stor utbredelse og brukes i mange sammenhenger innen logistikken. Vi skal se nærmere på formelen og hvor den blir brukt, fordi den lett kan feiltolkes og derfor ofte blir brukt galt - og det kan bli en meget dyr erfaring for bedriften.

Wilsons formel for økonomisk ordrestørrelse - EOQ:

Q = økonomisk ordrekvantum, enheter pr. ordre

S = årsforbruket, enheter pr. år

A = klargjøringskosten, kr. pr. gang

V = enhetsprisen, kr. pr. enhet

R = eierkost, kr. pr. år

Transportlager

Transportlager eksisterer fordi materialer, komponenter og produkter må flyttes fra sted til sted, og tidsfaktoren bestemmer hvor stort transittlager vi trenger. Dette ble utførlig behandlet i artikkel, under transittlager, men vi skal nå se et eksempel på hvordan vi kan regne på en transportsituasjon.

Nedenfor ser vi et eksempel på hvordan transport lageret varierer direkte proporsjonalt med størrelsen på forsendelsen og tiden som forsendelsen er underveis (ledetiden for transporten). Med andre ord, verdien av transport lageret avhenger av partistørrelsen og forflytningstiden.

Eksempel på transportlager:

I = D x C x LIT

I = verdien av det gjennomsnittlige transport lageret

D = årlig transportbehov

C = enhetsverdien av godset

L = ledetiden for transporten

T = tidsperioder pr. år

Når:

D = 20.000 enheter

C = 500 kroner

L = 2 uker

T = 52 uker

blir verdien av transport lageret:

I = 20 000 x 500 x 2/52 = kr. 38.4615

Med kapitalkost 12 % pa. blir eierkostnaden: I x 0,12 = kr. 46.154 pr. år

Oppstillingen viser et årlig transportbehov på 20.000 enheter til en verdi av kr. 500 pr. enhet. Årlig verdi av godset som blir transportert, er kroner 10.000.000. Transporteringstiden er to uker. Hver annen uke blir 1/26 del av årstransporten sendt ut fra fabrikken. Transporten er, som bedriften, i gang 52 uker i året. Det betyr at i gjennomsnitt blir det transportert varer til en verdi av kr 38 4615 i hver sending (20.000 enheter x kr. 500 x 2 uker/52 uker pr. år). Dersom vi antar en kapitalrente på 12 % p.a., vil kapitalkostnaden for transitt lageret beløpe seg til kr. 46.154 årlig.

Dersom det var mulig å korte transporttiden ned til det halve (altså 1 uke), ville vi spare kr. 23.077, fordi transportlageret gjennomsnittlig ville bli halvert. Men, som en generell regel, betyr en reduksjon i transporttid at den til gjengjeld blir noe dyrere (for eksempel er det vanligvis mer kostbart å sende noe som flyfrakt enn med jernbane og bil). Dersom den årlige merkostnaden for å redusere transporttiden fra to uker til en uke ikke fordyrer mer enn kr. 23.077, ville det være en god investering for bedriften å redusere ledetiden fram til kunden.

Samspillet mellom transportnivået, ledetiden i transitt og selve transportkostnaden kan gi oss situasjonen der det ville være økonomisk lønnsomt for bedriften å øke transitt lageret. For eksempel, når det finnes en langsommere og rimeligere transportmetode som reduserer den årlige transportkostnaden med langt mer enn økningen i eierkostnaden for det større transitt lageret, da kan det tenkes at en lagerøkning kan være det rette valget. Men vi må ta i betraktning at kundeservicen blir påvirket negativt - noe som vanskelig kan uttrykkes i et slikt kroneregnestykke som dette.

I neste artikkel skal vi se hvordan vi kan klassifisere lagerbeholdninger og se på lagerbeholdningenes fellesskap - for lager er så mye mer enn det som kan uttrykkes gjennom kroneverdien.

----------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på boken «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» av Oddvar Eikeri ). Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.(eikeri@propartners.no

Artiklene tar utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjonssituasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle.

Serien har så langt tatt for seg:

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!