Del 11: Hvorfor prognoser feiler

Det grunnleggende prognosearbeidet svikter ofte fordi ledelsen ikke har den ringeste peiling på hvilket fundament dette viktige arbeidet hviler på - og det er ikke statistikk og modeller det er snakk om. Dersom du leser denne siste delen om prognoser, vil du som leder kunne styre unna de mest åpenbare feil man gjør innen prognosearbeid.

Oddvar Eikeri

Til slutt i denne delen om prognoser vil vi altså kort ta for oss de vanligste årsakene til at de kan feile, selv om vi gjør det meste riktig. Vi vil så konkludere med de fem hovedprinsippene for god prognosering.

Enmannsinnsats

Ingen enkeltperson eller gruppe i en avdeling kan vite nok - selv med all verdens statistiske teknikker om alle de faktorer som berører fremtiden - til at de kan lage en tilstrekkelig prognose. Alle de ingredienser og faktorer internt og eksternt som skal vurderes, krever deltakelse fra både interne og eksterne krefter. Det er imidlertid viktig at de som skal bruke prognosene, vet hva som ligger til grunn for dem - tankene bak tallene.

Overdrevne forventninger

Vi har ønsker og forventninger om at den perfekte prognose skal komme frem, ja, til og med at andre skal kunne skaffe oss en perfekt prognose. Den perfekte prognose vil aldri komme, så vi bør innstille oss på å få mest mulig ut av de prognosene vi får fremlagt.

Individuelle prognoser

Fordi prognoser aldri er riktige, forsøker mange å lage sine egne på toppen av de offisielle. Det har en undergravende virkning i bedriften - fordi de offisielle ikke blir brukt, og heller ikke får tilført den prognosetenkningen som foregår individuelt.

Konflikt mellom målene

Store grupper i en bedrifts organisasjon ønsker forskjellige ting fra en og samme prognose.

Alle disse målene for bruk av prognosene er upåklagelige og nødvendige. Men det fører ofte til store uoverensstemmelser om prognosene. I sin ytterste konsekvens kan man si at de forskjellige gruppene fører sin kamp for at bedriften skal overleve etter forskjellige strategier.

Vi prognoserer gale ting

Figur 1 «Prognoser og kalkulerte behov» på foregående side viser fire sluttprodukter (eller ferdige produkter) som har ukentlige salgsprognoser vist på øverste linje, «B»-behovet. Deres lagerbeholdninger blir erstattet med ladninger som vist på neste linje «P»-produksjon. Det er jo alminnelig å fremstille produktene i serier større enn en ukes behov. Behovet for sluttproduktet må prognoseres men når det er gjort, kan antall undermontasjer og deres videre krav til mengde av komponenter kalkuleres.

Bedrifter som framstiller montasjeprodukter, samme hvilket produkt, kan redusere antall nødvendige prognoser til et minimum, idet de bare trenger prognoser for sluttproduktene - alle undermontasjer og komponenter til disse kan kalkuleres.

Oppfølging mangler

Mange som må arbeide ut fra andres prognoser, føler seg som fanget av dette tallmaterialet. Men ingen behøver å være fanget og ikke vite hvor gale disse prognosene antakelig kommer til å bli. Hvis man har adgang til salgsdata, kan man sammenlikne disse med prognosene og se hvor gale de har vært tidligere. Pussig nok er slike tidligere avvik det beste holdepunktet for å finne fremtidige prognose feil. Sjekk prognose avvik regelmessig og ofte - det er en nøkkel til å vurdere prognoser, jfr. figur 2.

Prinsipper i prognosering

Det er fem basisprinsipper eller karakteristika i forbindelse med prognoser. En god forståelse av disse gir grunnlag for å gjøre bedre bruk av prognoser.

1. Prognoser er aldri riktige

Vi må lære å leve med unøyaktige prognoser, men vi kan bruke dem intelligent hvis vi gir dem en sjanse. Vi kan forbedre de dårligste og utnytte alle prognoser bedre.

2. En prognose bør bestå av to tall

Siden prognoser er unøyaktige, bør vi ha en antakelse over hvor gale de kanskje er. Tallene kan presenteres som en basisprognose pluss eller minus en prosentvis feil, eller minimums- og maksimumstall som gir et tallområde. Noen bedrifter bruker nå tre tall, ett pessimistisk, ett antatt og ett optimistisk. Tallet antatt verdi behøver ikke være midt mellom optimistisk og pessimistisk.

3. Prognoser er mer nøyaktige for produktgrupper

Det er sjelden bedriftene har mer enn 5 % feil i sine prognoser for totalomsetningen. Individuelle produktprognoser kan variere fra minus 100 % til pluss 300 % eller mer. Produktgrupper av liknende produkter, eller produkter solgt i samme marked, kan prognoseres som en enhet i stedet for som en sum av de individuelle produktene. Prognoser som bygges opp ved addering av enkeltproduktenes prognoser, blir aldri så gode som prognosen for produktgruppen - prognosert som om det var ett produkt. Deretter kan enkeltproduktene kalkuleres etter at man har vurdert deres prosentdel av markedet.

4. Prognoser er mindre nøyaktige lenger frem i tid

Det er vanskeligere jo lenger ut i fremtiden vi må prognosere. Derfor er det også viktig med korte LT-er (ledetider) i produksjonen, noe som igjen vil kreve kortere tidsrom med prognoser.

5. Prognoser kan ikke erstatte utregnede behov

Lag aldri prognoser hvis det finnes en mulighet til å kalkulere behovet. Når vi for eksempel lager prognoser for et produkt med to opsjoner, kan vi prognosere totalen for begge opsjonene. Deretter anslår vi prosentvis salg av opsjonene, for eksempel 35 % og 65 %. Her er likevel risikoen for feil større, men den feilen vi gjør, slår bare ut på de spesielle delene som inngår i opsjonene. Alle basisdelene er fastlagt, så vi har råd til å sikre oss med sikkerhetslager for de spesielle delene.

Prognoser må og vil bli laget. Vi trenger selvfølgelig større oppmerksomhet mot å gjøre dem mer nøyaktige, men vi bør akseptere at prognoser aldri blir helt nøyaktige. Vi må ikke vente for mye fra nye teknikker eller prognose modeller. Det er på tide at vi holder opp å bruke dårlige prognoser som en unnskyldning. Lær å forvente og å måle de uunngåelige feilene, og bruk dem i planleggingen og forberedelsene til omlegging i produksjonen!

Dette avslutter delen om prognoser i serien om Logistikk i produksjonsbedrifter. Jeg har tidligere skrevet artikler om prognoser i Logistikk og Ledelse. Dersom du er interessert kan vi på e-mail oversende artikkelen «Fremtidens prognose = Ingen prognose».

I neste utgave vil vi se nærmere på lageradministrasjon. Der vil vi ta for oss lagerets funksjon og berettigelse i en bedrift og styring av lagerbehovene.

--------------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på boken «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» av Oddvar Eikeri ). Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.(eikeri@propartners.no

Artiklene tar utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjonssituasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle.

Serien har så langt tatt for seg:

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!