Påvirker bedriftens finansieringsmuligheter

Størrelsen på kapitalbindingen i lager er for de fleste bedrifter et område som vies stor interesse. Den påvirker mulighetene for å finansiere virksomheten og den bidrar til å øke kravene på gode resultat for å oppnå en akseptabel rentabilitet på kapitalen. Dersom man skal lykkes med å redusere sine lager på en kostnadseffektiv måte kreves det imidlertid mer enn å gjennomføre sporadiske kapitalrasjonaliseringsprosjekt. Det kreves at man skaper forutsetninger for effektive materialstrømmer. Det kreves også at man kvalitetssikrer de planleggingsmetoder og system som brukes og det kreves først og fremst utdanning slik at planleggingskompetansen høynes.

«Man kan ikke styre et lager - man kan bare styre varestrømmen til og fra», hevder Stig-Arne Mattsson. illustrasjonsfoto: Jungheinrich.

Stig-Arne Mattsson Oversatt av Roger Stokkedal

Helt siden 70-tallet har det vært stort fokus på og interesse for å redusere kapitalbindingen i lager. Dette er naturlig ettersom denne kapitalbinding - på samme måte som kapitalbinding i maskiner og kundefordringer - belaster balansen, påvirker likviditeten og medfører økede krav på lønnsomhet for å oppnå en tilfredsstillende avkastning.

Til tross for denne interessen kan man ikke påstå at vi har lykkes særlig bra. Skandinavisk næringsliv har i løpet av denne perioden hatt en klart høyere kapitalbinding i lager enn våre viktigste handelsland. I løpet av 90-tallet var for eksempel kostnadene for kapital bundet i lager 3% av omsetningen i svenske bedrifter, 1,9 % i vesteuropeiske og 1,7 % i amerikanske bedrifter (Lumsden 1998).

Sporadiske innsatser er ikke nok

I følge min erfaring har våre innsatser med å senke lager for en stor del handlet om sporadiske aksjoner. Et vanlig scenario har vært at administrerende direktør eller økonomisjefen har fått problem med å finansiere virksomheten eller oppdaget at kapitalbindingen på nytt har begynt å gå opp siden forrige gang man gjennomførte et kapitalrasjonaliseringsprosjekt.

Av egen erfaring vil jeg hevde at det ikke er spesielt vanskelig å mer eller mindre å få ned lagrene ved å gjennomføre dedikerte kapitalbindingsprosjekt. Ved at kapitalbindingen får et så stort fokus i forbindelse med et slikt prosjekt, vil alle medarbeidere rette sin oppmerksomhet mot å unngå unødvendig kapitalbinding i alle sammenhenger. Man får det man kaller en Western Electric-effekt. Det er mye vanskeligere å få lageret til å forbli lavt når prosjektet er avsluttet og oppmerksomheten har blitt mindre. For å kunne konsolidere lagrene på et lavt nivå må de tiltak som gjennomføres være teoretisk riktige og konsekvente og ikke bare av typen grove retningslinjer som for eksempel «minske ordrestørrelsene til halvparten for alle høyfrekvente artikler» og «prøv å utsette alle innleveranser fra leverandører der det ikke finnes en umiddelbar risiko for manko».

I den typiske produserende bedriften er kapitalbindingen i varestrømmer ofte like stor som kapitalbindingen i anleggsmidler og som regel større enn kapitalbindingen i kundefordringer. Likevel er beslutningsprosessene betydelig mer utydelige og mindre formelle når det skal fattes beslutninger som innebærer kapitalbinding i lager. Ved investeringer, og dermed beslutninger om kapitalbinding i anleggsmidler, gjøres noen form for kalkyle, man har krav på avkastning og det er svært få personer i bedriften som har myndighet til å ta slike beslutninger. Selv når det gjelder kapitalbinding i kundefordringer er beslutningsreglene mer formalisert og tydeliggjort. Det finnes klare regler for betalingstider som er fastsatte av en eller et fåtall personer og det finnes presiserte rutiner for betalingsovervåkning og for debitering av forsinkelsesrente.

Nesten ingenting av dette forekommer når det gjelder beslutninger som medfører kapitalbinding i lager. Kapitalbindingen i varestrømmen påvirkes av nesten alle medarbeidere i bedriften.

Ved at så mange er innblandet er det nesten umulig å utforme regelverk og beslutningsprosesser av samme type som for anleggsmidler og kundefordringer. Det man i stedet må gjøre er å kvalitetssikre de planleggingsmetoder og det administrative styringssystem som finnes i virksomheten og først og fremst ved at man gjennom utdanning hever kompetansenivået på alle medarbeidere som i sitt daglige arbeid har innflytelse på lagerets størrelse. Dersom dette ikke gjøres vil man måtte forstette å gjennomføre rasjonaliseringsaksjoner med jevne mellomrom for å trykke ned lagernivåene, som oftest med økte kostnader og risiko for dårligere leveringsservice til kunder som resultat.

Vanlige misoppfatninger

Ved enkelte tilfeller har jeg hørt uttalelser av følgende slag, ofte fra en økonomisjef eller en controller; «Nå må vi redusere kapitalbindingen i lager. Jeg har gitt materialplanleggingen instruksjoner om å fylle på lageret minst annenhver måned i stedet for en gang pr kvartal i fortsetningen, dvs seks ganger pr år, slik at vi dermed i det minste kan øke lageromsetningshastigheten fra tre til seks».

Denne policylignende beslutningen påminner med sin enkelhet og karakter om den type regler man kan bruke for å redusere kundefordringene. Det er imidlertid langt i fra nok for å få ned lagernivåene. Dessuten inneholder uttalelsen tre faktiske feil.

Den første og kanskje mest fundamentale feilen er at lagerets størrelse betraktes som en handlingsvariabel. Et lagers størrelse kan ikke påvirkes direkte, bare indirekte ved å påvirke varestrømmene inn til og ut fra lager på samme måte som et vannmagasin i en elv bare kan påvirkes ved å kontrollere inn- og utstrømmen. Sett på denne måten er egentlig begrepet lagerstyring et mislykket ordvalg. Man kan ikke styre et lager, man kan bare styre varestrømmen til og fra det.

Dersom man nå vil påvirke varestrømmene for å redusere kapitalbindingen og ikke vil få som resultat at også kostnadene i virksomheten går opp, må man angripe de bakenforliggende årsakene til at varestrømmene er som de er.

Varestrømmer og lagerets størrelse er en konsekvens av planleggingsmiljøet og hvordan planleggingen gjennomføres og kan ikke forandres uten påfølgende kostnadsøkninger dersom de bakenforliggende årsakene ikke forandres.

Den forandring av inngående varestrøm til lageret som foreslås i uttalelsen ovenfor kommer sant nok til å føre til reduserte lager men den vil også medføre økede kostnader for de ordreprosesser som kreves for å starte varestrømmene.

De totale kostnadene for disse ordreprosesser og kapitalbindingen i lager kommer til å øke. I korthet innebærer en slik måte å angripe problemet at man oppnår redusert kapitalbinding men økte kostnader totalt sett. For egenproduserte produkter påvirkes også beleggsituasjonen.

Disse effektene kan illustreres ved hjelp av et enkelt eksempel. For flere detaljer, se Hyer og Wemmerlöv (2002, side 195).

Anta at et antall artikler produseres i en arbeidsgruppe og at ordremengdene for artiklene i gjennomsnitt er 100 st, at produksjonstiden pr enhet er 1 minutt, omstillingstiden 20 minutter og at nye ordre ankommer med 140 minutters mellomrom. Under disse forhold vil utnyttelsesgraden i arbeidsgruppen bli ca 86 %. Dersom ordrekvantiteten senkes til 75 st uten at omstillingstiden går ned, vil utnyttelsesgraden øke til 91 % og dersom den senkes til 50 st vil den bli 99,9 %.

Eksemplet illustrerer i all sin enkelhet at dersom man ikke gjør noe med den bakenforliggende årsaken til høye ordrekvantiteter, dvs ved å redusere omstillingstidene, risikerer man å få overbelegg og atskillig uproduktivt omstillingsarbeid.

Den andre feilaktigheten i uttalelsen er at kapitalbindingen bare oppfattes som en funksjon av antall ordre pr år og dermed av ordrekvantiteten. Valgt ordrekvantitet påvirker omsetningslagerets størrelse men omsetningslageret utgjør bare en del av kapitalbindingen, som regel mindre enn halvparten. Bak en bedrifts kapitalbinding i lager skjuler seg også varer i arbeid, sikkerhetslager og ytterligere en type lager som vi skal diskutere mer senere. Å fylle på lageret dobbelt så ofte innebærer dermed på ingen måte at kapitalbindingen halveres.

Det samband som antydes mellom antall bestillinger pr år og omsetningshastighet er den tredje feilaktigheten. Det er ikke uvanlig at omsetningshastigheten oppfattes som det samme som antall ganger men fyller på lageret pr år. Dette er imidlertid slett ikke tilfellet. Ettersom omsetningslageret i gjennomsnitt er det samme som halve ordrekvantiteten er i stedet omsetningshastigheten dobbelt så stor som antall bestillinger pr år. Bestiller man seks ganger pr år, vil omsetningshastigheten for omsetningslageret dermed bli tolv ganger.

Den bortkomne delen av lageret

I de fleste lærebøker om materialplanlegging og lagerstyring kan man lese at kapitalbindingen i lager eksklusive varer i arbeid og sesonglager er det samme som halve ordrekvantiteten pluss sikkerhetslager. Som en slags idealsituasjon skulle man muligvis kunne si at det er sant men absolutt ikke i virkeligheten.

Jeg er overbevist om at denne sum knapt representerer mer enn halvparten av den sammenlagte kapitalbindingen for de fleste bedrifter. Det er viktig å være oppmerksom på dette ettersom sammenhengen antyder at reduksjon av kapitalbinding bare dreier seg om å redusere ordresærkostnader eller høyne lagerholdsrenten for å redusere omsetningslageret og å forbedre prognosekvaliteten og redusere ledetidene for å redusere sikkerhetslageret.

Den største delen av det «bortkomne» lageret skyldes imidlertid mangel på synkronisering av varestrømmene og kan stort sett bare løses ved hjelp av mer effektive planleggingsrutiner og materialplanleggingsmetoder. Dette lageret kan derfor kalles styringslager.

Årsaken til at styringslager oppstår henger sammen med problemene med å få leveringstidspunktet for en ordre til å sammenfalle med tidspunktet for det behov som ordren skal dekke. Dersom innleveransen kommer for tidlig vil den innleverte mengden generere ekstra lageroppbygging inntil samme mengde behøves ved et senere tilfelle. Selv når innleveransen kommer for sent vil den generere lageroppbygging på grunn av at varestrømmene for forskjellige artikler er avhengige av hverandre. Får at for eksempel sluttproduksjon eller montering av et produkt skal kunne gjennomførers kreves tilgang til flere inngående artikler samtidig og for at en kundeordre med flere varelinjer skal kunne leveres komplett kreves tilgang til alle de produkter som varelinjene på ordren representerer. Varestrømmene må dermed i så stor utstrekning som mulig synkroniseres tidsmessig med hverandre og mot de knytepunkter varestrømstrukturene som start av produksjonsordre og plukk mot kundeordre representerer.

Det som inntreffer dersom denne tidsmessige synkronisering ikke fungerer på grunn av at de beregnede behovstidspunktene ikke er helt korrekte illustreres i figur 1 for en produksjonsordre på et produkt P som består av de tre artiklene A, B og C. Dersom produksjonen av P er planlagt til å starte ved tidspunkt 1 og behovstidspunktet for artikkel A beregnes til tidspunkt 2 som i det venstre bildet i figuren, vil artikkel A få ligge i lager og binde kapital til ordren P er planlagt å starte. Dersom behovet for artikkel C er beregnet til tidspunkt 2 som i bildet til høyre i figuren, vil produksjonsstarten for P forsinkes og dermed vil øvrige artikler ligge igjen i lager og binde kapital mens de venter på artikkel C.

Det styringslager som oppstår i disse tilfellene skyldes mangler i beregning av behovstidspunkter og for å påvirke dette lageret kreves først og fremst mer effektive planleggingsmetoder og en effektiv systemstøtte. For å skape varestrømmer som er perfekt synkroniserte tidsmessig rekker det ikke å synkronisere behovstidspunktene ved planlegging av nye ordre. Når man planlegger må man også kunne ta hensyn til kapasitetsbegrensninger og forstyrrelser i innkommende material.

Betydningen av også å synkronisere med hensyn til mulig materialtilgang ved de beregnede behovstidspunktene kan illustreres med hjelp av figur 2. Anta at behovstidspunktet for artikkel A, B og C er beregnet til tidspunkt 1. Dersom artikkel C på grunn av resursbegrensninger ikke kan leveres fra en ekstern leverandør eller fra det egne verkstedet før ved tidspunkt 2 er det ikke lenger nødvendig at artikkel A og B leveres ved tidspunkt 1. Det genererer bare ekstra kapitalbinding.

En utsetting av behovstidspunktene for disse ordrene medfører dels at man kan redusere kapitalbindingen ved å unngå for tidlige innleveranser og delvis at man kan frigjøre kapasitet for annen produksjon med høyere prioritet. Det styringslager som oppstår i dette tilfellet skyldes manglende evne til å kunne ta hensyn til resursbegrensninger og forstyrrelser i varestrømmer ved planlegging samt manglende evne til å sikkerstille at leveringstidspunkter på utlagte ordre overholdes. Selv i dette tilfellet kan lageret først og fremst påvirkes ved å bruke mer effektive planleggingsmetoder. Wasserman (2001, side 147) har bedømt at en tredjedel av det lager som finnes i en produserende bedrift utgjøres av dette styringslageret, dvs det ekstra lager som oppstår på grunn av manglende synkronisering av varestrømmer med hensyn til når materialer kan forventes å bli tilgjengelig.

Kan få behagelige overraskelser når man forsøker å redusere lageret

Det finnes mange eksempler på bedrifter som har lykkes i å redusere kapitalbindingen i lager ved innsatser av produksjonsteknisk natur og dermed skape et mer varestrømsvennlig planleggingsmiljø, for eksempel ved å redusere omstillingstider og gjennomløpstider. Det finnes også mange eksempler på bedrifter som har lykkes i å redusere kapitalbindingen ved å innføre nye planleggingsrutiner og bedre planleggingsmetoder eller ved å ha effektivisert bruken av sine ERP-system, dvs valgt den administrative veien for oppnå mindre lager.

I begge tilfellene kan man få effekter som på kort sikt kan være ubehagelige, spesielt om man ikke kjenner til dette og de kommer som en overraskelse. Et eksempel for hver av de to veiene mot mindre kapitalbinding kan illustrere hva det kan være snakk om.

Dersom man har valgt den produksjonstekniske veien og satset på å redusere gjennomløpstider, finnes det en åpenbar risiko for at man i forbindelse med innføringen mer eller mindre tømmer fabrikken på ordre og får et underbelegg ettersom de minskede gjennomløpstidene medfører at start av nye ordre kan utsettes.

Dersom man velger den administrative veien kan man støte på andre typer overraskelser. Det er for eksempel ikke uvanlig at kapitalbindingen øker i stedet for minsker under en innledningsperiode etter driftsstart når et nytt system eller en ny planleggingsmetode er blitt satt i drift. Dette er imidlertid ganske naturlig og kan snarere ses som et bevis på at det system eller den metode man har innført er effektiv. Årsaken til at fenomenet oppstår er at det i hvert lager forekommer artikler som det finnes for mye av og artikler som det finnes for lite av, dvs manko. Å identifisere og fylle på lagrene med de artikler det finnes for lite av går vanligvis svært raskt mens det kan ta lengre tid å redusere lagrene for de artikler det finnes for mye av, blant annet på grunn av at forbruket ofte er lavt akkurat for disse artiklene. Når også lagernivåene for de lavfrekvente artiklene som har overlager har begynt å normaliseres vil den totale kapitalbindingen kunne gå ned.

Noen sluttkommentarer

Det finnes mange årsaker til at bedrifter må fortsette å senke lager for å kunne øke lønnsomhet og konkurransekraft. Det må imidlertid oppnås ved å angripe de bakenforliggende årsakene til at det finnes lager. Ellers vil man få betale en høy pris i form av økede kostnader og dårligere leveringsservice for den kapitalbinding man har klart å kvitte seg med. Det skulle i mange tilfeller heller ikke skade om det ble avsatt litt ressurser for å høyne kompetansenivået når det gjelder materialplanlegging.

Referanser

---------------

Artikkelforfatter Stig-Arne Mattsson   er teknoligie licentiat i produktionsekonomi. Han arbeider for tiden som adjungerad professor ved Institutionen för Teknisk ekonomi och logistik på Lunds Universitet og som bedriftsrådgiver og kursholder i eget selskap. Mattsson har den internasjonale logistikksertifiseringen CFPIM - Certified Fellow in Production and Inventory Management - fra APICS i USA og han har skrevet et stort antall artikler og lærebøker innenfor logistikkområdet.stig-arne.mattsson@swipnet.se

---------------

Oversetter Roger Stokkedal   er utdannet siviløkonom fra Växjö universitet og kommer opprinnelig fra Steinkjer. Han har tidligere jobbet som journalist i Logistikk & Ledelse og var også en av initiativtagerne til etableringen av Logistikkhøyskolen i 1994. Logistikkhøyskolen ble siden etablert i selskapet Nordic Business Institute, der Stokkedal var daglig leder frem til våren 2000 da han flyttet til Växjö i Sverige. Her jobbet han først som bedriftsrådgiver og kursholder innenfor logistikk i en rekke bedrifter. Han har også vært en av de ansvarlige for en kursserie om Odettes logistikkbedømmingsmetode med representanter for bilindustriens underleverandører. De siste to årene har Stokkedal vært ansatt som Assist. professor (amanuensis) ved Institutet för transportekonomi & logistik ved Växjö universitet. Han er fortsatt engasjert som bedriftsrådgiver og kursholder i svenske bedrifter.roger.stokkedal@ehv.vxu.se

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!