Del 14: Klassifisering av lagerbeholdninger

Lagerbeholdningene i en bedrift består av svært mange forskjellige materialer og deler som har varierende størrelse, vekt, overflate, materialinnhold, verdi og forbruk. På grunn av alle disse forskjellene er det vanlig at vi benevner størrelsen av lagerbeholdningene i kroneverdi, eller kanskje tonn eller kubikkmeter. Men lagerbeholdningene er ikke en homogen masse og kan ikke styres uten å ta hensyn til hva det er som ligger på lageret.

Oddvar Eikeri

Vi skal snakke om lagerbeholdninger. Hva er det? I enkel terminologi kan vi si at lagerbeholdningene er alle materialer og deler som blir brukt i fremstillingen og distribusjonen av en bedrifts produkter - altså også produktene selv. Vi kan følge dem på figur 1, og klassifisere dem slik - etter deres posisjon i materialflyten:

Råmaterialer er materialer som er innkjøpt eller framskaffet utenfor fabrikken og som blir bearbeidet eller på annen måte endret gjennom produksjonsprosessen. Eksempler er jern, trevirke, plast pellets, stål, mel, tøyer og alle andre materialer som blir brukt ved framstilling av komponenter til det ferdige produktet.

Varer i arbeid (ViA) er uferdige produkter på vei gjennom fabrikkens mange arbeidsstasjoner eller i kø mellom operasjonene. Det kan eksempelvis være et halvferdig produkt som ligger i kø foran en maskin og venter på bearbeiding.

Komponenter er en term som refererer til materialer, deler eller halvfabrikater som inngår i en montasje på et høyere nivå. Hit hører også grupper av deler som blir satt sammen i en fabrikkeringsprosess - for eksempel et innsprøytningssystem som blir satt sammen i en undermontasje for så å inngå i bilmotoren. Det er en montasje på høyere nivå.

Ferdige produkter er artikler som er klare for salg til kunder. Disse ferdige artiklene blir lagerført og selges alene eller sammen med andre produkter i en større pakke. Det er også viktig å forstå at et ferdig produkt hos én fabrikant kan inngå i en annen fabrikants produkt, men her som råvare eller komponent. Vi skjønner også at eksempelvis et innsprøytningssystem kan selges som en del av en motor - men også som reservedel til en som har fått dette ødelagt.

Vi har nå klassifisert lagerbeholdningene i materialstrømmen og sett på hvorfor vi må ha lager av beholdninger. Vi har også slått fast at de forskjellige funksjonene til beholdningene kan vurderes mot og byttes med kapasitet og/eller styringssystemer. Når vi beklager oss over at vi har store beholdninger, er det som regel ikke den nødvendige mengden av beholdninger som plager oss mest, men all kapitalbindingen i lagerbeholdninger som vi strengt tatt ikke trenger, men likevel har.

Det største problemet i produksjonsbedriftene er nemlig at materialer, komponenter og produkter ikke blir flyttet slik det var planlagt, men ligger i kø foran og etter arbeidssentrene. Selve flyttetiden og bearbeidelsestiden til sammen opptar mindre enn 1 % av den tiden som materialene tilbringer i fabrikken etter at arbeidsordren er utstedt og første arbeidsprosess er påbegynt.

Lagerbeholdningenes fellesskap

Lagerbeholdningene i en bedrift består av svært mange forskjellige materialer og deler som har varierende størrelse, vekt, overflate, materialinnhold, verdi og forbruk. På grunn av alle disse forskjellene er det vanlig at vi benevner størrelsen av lagerbeholdningene i kroneverdi, eller kanskje tonn eller kubikkmeter. Vi lager oss ofte et mentalt bilde av en lagerbeholdning på kr 100.000 som en stabel med like kasser eller en haug med poteter, og omtaler det som et slags produkt som kan sees, styres, reduseres, deles, stables og sorteres - som om det var poteter.

Dersom vi hadde for mye poteter, ville vi tenke på å selge for eksempel 25 av dem. Om vi har for lite, så kjøper vi litt. Dersom de er for store for en av kundene, kan vi sortere og plukke ut den ønskede størrelsen.

Men lagerbeholdninger er ikke slik, og oppfører seg helt annerledes. Dersom vi finner at den totale lagerverdien vår på kr 100.000 er unødig stor, kan vi likevel være sikre på at det er noen deler vi mangler eller har for få av. Noen av komponentene vil være i riktig mengde, noen vil vi ha for lite av, mens det vil være altfor mange av andre igjen.

Likegyldig hva vi bestemmer oss for å gjøre med lagerbeholdningene våre, foruten kanskje å selge alt under ett til skraphandleren, må vi se på individuelle kategorier og ikke behandle dem under ett, idet vi tar hensyn til lagerbalansen for hvert produkt og etterspørselen av dem.

Det må fremheves at vi normalt ikke har å gjøre med én kategori lagerbeholdning, men at vi forsøker å få grepet på svært mange kategorier, ja, faktisk en for hver komponent. Oftest greier vi bare å holde styr på en kategori om gangen, og jo før vi begynner å tenke i slike baner, jo før vil vi forstå problematikken.

Konkurransetriangelet

Vi har sett at vi trenger lagerbeholdninger for å fylle et behov. Dette behovet kommer fra to hovedområder:

Lagernivået vårt må kunne understøtte disse to områdene, samtidig med at det ikke må være overdimensjonert. Våre tre hovedmål

eksisterer som et evig triangel i produksjonsbedrifter - se figur 2. De tre konkurrentene, som hver har sin egen posisjon, danner et viktig aspekt i bedriftens ledelsesfilosofi. Hver av dem forsøker å nå sitt optimale, til fortrengsel av de andre. Å holde lite lager utfordrer både kundeservicen og effektiviteten i produksjonen. Bedre kundeservice binder større kapital i lagre og motvirker minimal kapitalinvestering i beholdninger og bedriftens totaleffektivitet. En avveining må gjøres av ledelsen, som har full oversikt over konsekvensene. For eksempel ser vi av figur 3 hvordan en økning av kundeservicen fra 93 % til 98 % omtrent fordobler lagerinvesteringen.

Nøkkelen til å maksimere triangelet på figur 2 er en effektiv lagerstyring. Det består i å skaffe riktige materialer på rett sted og til rett tid med minimal investering. For å oppnå dette må vi ha oversikt over de framtidige behovene og tilstrekkelig ledetid til å tilfredsstille dem. Det blir ledelsens oppgave å samle det som trengs for å skaffe denne oversikten (mer om dette under prognoser).

Administrering av lagerbeholdningene

Vi har tidligere klassifisert lagerbeholdningene i råvarer, varer i arbeid, komponenter og ferdige produkter. For å kunne styre disse lagrene må vi først identifisere dem - kode dem. Når det er gjort, kan vi overvåke lagerinvesteringene våre i hver av klassene. Administrering av lagerbeholdningene kan deles i to hovedkategorier:

Planleggingsaspektet

Planleggingsaspektet dreier seg om når en ordre skal settes ut, og hvilket kvantum denne ordren skal være på. La oss gjennomgå noen teknikker som hjelper oss å bestemme når

Visuell sjekk

Den teknikken som krever minst papirarbeid, er en visuell sjekk av de eksisterende lagrene utført periodisk. Begrensningen kommer fram når lageret går tomt før det er tid for den periodiske sjekken.

Tokurvsteknikken

Tokurvsteknikken gir et varsel for å unngå dette. En del av artiklene legges i en separat kurv eller er pakket separat i en sekk med merkelapp. Når det atskilte kvantumet tas i bruk eller sekken åpnes, blir merkelappen sendt til ordrekontoret for å starte en påfyllingsordre. Kvantumet som er holdt separat, skal dekke forbruket i den tiden man antar det tar å få den nye ordren sendt til lageret - ledetiden for påfyllingsordren. Begrensningen for denne metoden blir disiplinen som er forbundet med å sende inn merkelappen.

Ordrepunktteknikken

Ordrepunktteknikken, som blir utført manuelt eller med datamaskin. Et kvantum blir spesifisert. Når forbruket passerer dette nivået, er det tegnet på at det skal plasseres en ny ordre. Kvantumet i den ordren som settes ut, er minst lik det forventede forbruket i ventetiden før den nye ordren kan effektueres.

I neste artikkel skal vi se på behovsberegningsplanlegging og blant annet holde den opp mot ordrepunkt teknikken.

---------

«Logistikk i produksjonsbedrifter» er en artikkelserie basert på boken «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» av Oddvar Eikeri ). Serien vil være matnyttig lesing for folk som arbeider i næringslivet - spesielt i produksjonsbedrifter. De som skal bidra til bedriftens konkurranseevne på markedet, de som må ta avgjørelser om prioriteringer og de som skal styre mot de overordnede resultatmål vil ha spesiell nytte av lesingen.(eikeri@propartners.no

Artiklene tar utgangspunkt i hva som er avgjørende for konkurranseevnen. Materialflyten og behovet for materialer i en produksjonssituasjon behandles sammen med den praktiske styringen. De metoder og styringsgrep som omhandles er alle gjennomprøvd og virkningsfulle. Serien har så langt tatt for seg:

www.logistikk-ledelse.no© 2005