Produksjon mot kundeordrer og styring av produkter i arbeid

Planlegging ved hjelp av dekningstidsmetoden er et alternativ til den mer vanlige teknikken kalt nettobehovsplanlegging, eller MRP (Material Requirements Planning). MRP utgjør et viktig element i de fleste ERP-systemer (Enterprise Resource Planning) som benyttes ute i markedet i dag.

Per Åge Ljunggren og Anders Segerstedt

Det kan ofte være hensiktsmessig eller nødvendig av tidsmessige årsaker å starte produksjonen før den endelige kundeordren foreligger. For å unngå at leveringstiden til kunde skal bli like lang som den totale ledetiden for alle inngående komponenter i produktet vil det, for de fleste produksjonsbedrifter, være nødvendig å starte en del av komponentproduksjonen på forhånd. Av hensyn til bl.a. krav om kortest mulig leveringstid til kunde, produserer noen bedrifter i henhold til prognoser slik at sluttproduktet ligger på ferdigvarelager når kunden etterspør det.

Dekningstidsplanlegging innebærer at forventet etterspørselstakt på det øverste nivå brytes brutto ned på underliggende nivå ved hjelp av produktstrukturen. Det tas videre hensyn til de innrapporterte ledetider for alle inngående artikler. Slik framkommer de forventede etterspørselstaktene for de aktuelle artikler. Deretter behandles hver enkelt artikkel separat og atskilt fra de øvrige artikler. For hver artikkel avklares hva som fins tilgjengelig og hva som er «på gang». Det opereres med begrepet «tilgang», som beregnes av:

«Tilgang» = Aktuelt fysisk lager - forsinkede utleveranser + planlagte innleveranser

Hvor lenge denne allerede aktiverte eller påstartede «tilgang» rekker for å dekke den forventede etterspørselstakt, kalles for «dekningstid». Dersom etterspørselstakten er konstant og ledetiden kort kan dekningstiden bestemmes av: Dekningstid = tilgang/ etterspørselstakt

Dersom ledetiden er relativt lang og etterspørselstakten varierer, så bør man gjøre en mer nøyaktig beregning av dekningstiden. Figur 1 viser et eksempel som krever en mer nøyaktig beregning enn å bare dividere på etterspørseltakten. Figuren viser også intuitivt hvordan dekningstiden da beregnes.

Når:

Det som i praksis er problematisk med nettobehovsplanlegging (MRP) er de tilfeller hvor produksjonen er kundeordrestyrt. Dersom man produserer flere varianter av et sluttprodukt kan det være vanskelig å lage gode prognoser, samt starte produksjon og innkjøp av de nødvendige råmaterialer, deler og komponenter, før den endelige kundeordren foreligger. For at leveringstiden til kunde ikke skal bli for lang og markedsmessig uakseptabel, vil det ofte være nødvendig å starte deletilvirkning og innkjøp før ordren foreligger.

Kompliserte hjelpesystemer

For å klare av dette ved hjelp av MRP må man ofte ta i bruk kompliserte hjelpesystemer av typen fiktive planleggingsstrukturer, dele opp produktene på forskjellige lagerlokasjoner eller gjøre mye manuelt arbeid og slette kundeordrekvantiteter fra tidligere prognoser (for nærmere beskrivelse; se Segerstedt (2004)).

Men til tross for at det er komplisert så blir det sjelden godt nok. Da er det enklere å arbeide med bestillingspunktsystemet, men det har også sine mangler. Da må man bestemme bestillingspunkter og dermed prognoser for alle, kanskje tusenvis av artikler, og man har ikke noe «framoversyn» og muligheter for å foreta belastningsberegninger noen måneder fram i tid. Den koplingen som fins i produktstrukturer utnyttes ikke av de vanlige bestillingspunktsystemer, og det er ikke mulig å planlegge økning eller reduksjon av produksjonen.

Prognostisere etterspørselstakten

Med dekningstidsplanlegging kan man imidlertid prognostisere etterspørselstakten (økende, minskende eller konstant) for de halvfabrikata som sluttproduktet bygger på, og fra halvfabrikatene automatisk bryte ned behovet på de underliggende strukturer/ artikler. Dermed starter man produksjon og innkjøp av halvfabrikata eller moduler i h. t. prognoser, mens sluttmontasjen skjer mot kundeordren.

For den som ikke er helt innsatt i problematikken kan nok dette høres litt merkelig ut. Å produsere halvfabrikata mot prognoser og foreta sluttmontasjen mot kundeordrer må man vel også kunne gjøre v.hj.a. nettobehovsplanlegging?

Men for å unngå at gamle prognoser og nye kundeordrer blir en eneste stor røre vil det være nødvendig med et hjelpesystem som nevnt ovenfor, fordi prognosene eller produksjonsplanene inngår i materialbehovsberegningen på en helt annen måte enn dekningstidsplanleggingens etterspørselstakt.

Enkelt å gi prognoser til leverandører

Til forskjell fra et vanlig bestillingspunktsystem kan man med dekningstidsplanlegging forholdsvis enkelt gi prognoser til sine leverandører. Det man vanligvis gjør ved nettobehovsplanlegging er at man framover i tid planlegger anskaffelse av en mengde ordrekvantiteter på ulike leveringstidspunkter. Problemet er imidlertid at de planlagte mengder og tidspunkter sjelden blir realisert fullt ut. Med dekningstidsplanlegging kan man gi leverandøren forventet etterspørselstakt og i hvilket tidsrom de kommer til å gjelde, samt en forventet avropsmengde.

Dekningstidsplanlegging har ikke bare den fordelen at den er enkel å bruke ved kundeordrestyrt produksjon. Den inneholder også automatisk underlag for prioritering av de ulike produksjons- og innkjøpsordrer. Kort dekningstid betyr alltid at det haster, men det kan være vanskelig å sammenligne med andre artikler. Hvis man subtraherer ledetid fra dekningstid for en aktuell artikkel og differansen blir negativ, så betyr det i prinsipp at det vil oppstår manko og at det er superhastverk. Hvis man produserer flere ulike artikler i én og samme maskin bør man følgelig bearbeide de aktuelle artikler i rekkefølge i henhold til differansen mellom dekningstid og ledetid. Man følger derved en prioriteringsordning som vil bidra til å unngå framtidige mankositasjoner.

Viktig å registrere planlagt ferdig- og startdato

Man bør imidlertid være oppmerksom på at dersom man har lange operasjonskjeder og mange pågående ordrer for påfylling av samme artikkel, så kan det haste mer med den første ordren enn det som den aktuelle dekningstiden gir uttrykk for. Når man starter/registrerer en produksjons- eller innkjøpsordre så er det viktig å registrere planlagt ferdigdato og planlagt startdato for ordren. Startdatoene for de mellomliggende bearbeidinger (eller operasjoner) i de ulike maskiner (eller planleggingsgrupper) må så fordeles mellom disse to tidspunkter. Disse startdatoene vil være veiledende for den kommende produksjon i de ulike produksjonsavsnitt, sammen med den aktuelle dekningstid og ledetid.

Mange bedrifter har en arbeidsmåte som innebærer at forslag på partibeordring (iht MRP) registreres lang tid i forkant, to uker eller mer. Man registrerer og starter, ikke bare inneværende ukes foreslåtte ordre, men ofte også kommende ukes og nestkommende ukes ordrer. Man starter gjerne også utplukking fra delelager av komponenter og materialer i god tid, og sender innkjøpsordrer til leverandører fordi «det skal gjøres før eller siden likevel». Dette er imidlertid ikke måten å jobbe på! Det kan selvsagt føles trygt å ha varer i bestilling i god tid til produksjonen, men da ofte til en produksjon som man bare later som haster. Dette bl.a. for å presse innkjøpsfunksjonen til snarest mulig å få hjem det man mener mangler. Dette medfører kun at mengden varer i arbeid (ViA), og dermed kapitalbindingen, blir unødvendig stor.

Produksjonsordrer utføres noen ganger raskere og noen ganger seinere enn gjennomsnittet. Produksjonsordrer for samme artikkel kan noen ganger hale innpå en tidligere utsatt ordre av den samme artikkelen, og den kan til og med passere den tidligere ordren. Operatørene slår gjerne sammen ordrer og samkjører i maskinene for å vinne omstillingstid, men forsinker samtidig en annen ordre. For mye ViA fører som regel til lange gjennomløpstider (se eks. Segerstedt (2003)). Det fører ofte til mye rot og forstyrrelser, og når sluttproduktet skal monteres fins det kanskje opp til tre «batcher» av enkelte komponenter på lager, mens en annen nødvendig komponent mangler. Konsekvensen blir at sluttproduktet ikke kan ferdigstilles og leveres.

Syklisk planlegging

Uavhengig av om man anvender dekningstidsplanlegging eller nettobehovsplanlegging er for mye varer i arbeid uønsket og ugunstig. Curt Nicolin mente og viste tidlig (1959) at man ikke skal igangsette produksjon i høyere takt enn det som ferdigstilles, så dette er ikke en spesielt nymotens erkjennelse.

Hvis man har en blandet serieproduksjon, hvor produksjon av de ulike detaljer gjentas med mer eller mindre jevne tidsintervall, så vil det være fordelaktig å forsøke å oppnå en syklisk eller gjentakende planlegging og produksjon. En syklisk planlegging bør man forsøke å etablere allerede når ordrene registreres, og da ikke bare i en enkelt maskin for at den valgte ordningen skal bidra til for eksempel å redusere den totale omstillingstiden. Hvis man har sekvensavhengige omstillingstider så skal man bestemme seg for at produksjon av artiklene skal skje i en passende rekkefølge allerede når ordrene frigjøres for produksjon.

Når ordrer påstartes så starter man i den rekkefølge som gir lavest omstillingstid. Eksempelvis kan det være fastsatt en syklus som følger: A1, A2, A3, A4, B1, B2, , B17, C1, C2, ; som kan gjelde også for artikler som ikke er rekkefølgeavhengige. Syklusen er lagt opp slik at det skal skapes en jevn flyt og balanse mellom de ulike detaljer. Hvis det nå er tid for å igangsette produksjon av A2, B16, B2, A4 på grunn av at dekningstidene for disse er korte, så frigjøres disse for produksjon i rekkefølgen A2, A4, B2, B16, og alle operatørene er også innforstått med at de skal bearbeides i den rekkefølge som er i henhold til hovedsyklusen. Dette for å unngå «sammenklumpning» av den samme detalj, og ikke for mye av en artikkel og for lite av en annen når del- og sluttmontasje skal utføres.

Prinsippet er at man skal vente så lenge som mulig før produksjon og foredling påstartes; vente slik at man vet eksakt hva kunden etterspør. Dermed blir materialet ikke bundet opp i noe som kunden egentlig ikke etterspør, og som kanskje vil medføre manko av et annet produkt som kunden vil etterspørre. På den måten kan man unngå å produsere noe som i prinsippet er unødvendig. Når dekningstiden er lang i forhold til lede-

tiden så kan man i stedet vente; stille om maskinen, foreta vedlikehold eller flytte arbeidskraften over til en annen maskin.

Er dekningstidplanlegging i praktisk bruk? Ja, det finnes godt utviklet hos IBS ( ), og til en viss grad hos Monitor ( ).www.ibs.sewww.monitor.se

Mer å lese

--------

Artikkelforfatter Per Åge Ljunggren er førsteamanuensis ved masterutdanningen innen industriell teknologi ved Høgskolen i Narvik med spesialisering innen produksjonsstyring, logistikk og kvalitetsledelse/kvalitetsforbedring (Lean Six Sigma).

Medforfatter Anders Segerstedt er professor ved Luleå tekniske universitet, divisjon for industriell logistikk, og har en deltidsstilling som professor II ved Høgskolen i Narvik.

www.logistikk-ledelse.no© 2005