JIT-tankegods fra Shigeo Shingo

I de over 100 JIT-kontaktene jeg har skrevet over en 10-års periode har Shigeo Shingo´s meritter innen JIT-filosofien vært omtalt i mange. Andre, og undertegnede, har kopiert og praktisert læremesterens budskap med forbløffende gode resultater.

Oddvar Eikeri

Shigeo Shingo er mest kjent som en av opphavsmennene til JIT-filosofien og særlig utviklingen av SMED - omstilling av maskiner og utstyr på under 10 minutter. Shingo er ikke bare en tenker av kaliber, men også en som har hatt enorm suksess som praktiserende konsulent.

Jeg har møtt Shigeo Shingo både i Japan og USA og blitt imponert av hans beretninger som alle er en leksjon i hvordan JIT kan anvendes i praksis.

Folk er skeptiske til endringer

I april 1988 hadde Shingo et seminar i USA der mange industrifolk deltok. Selv hadde jeg lest flere av hans bøker og så forventningsfullt frem til presentasjonen. Men jeg la merke til at mange i forsamlingen på ca. 150 var åpenbare tvilere til JIT og uttrykte det overfor andre. Den samme motstand kan jeg huske var tilstede en gang jeg overvar et W. Edwards Deming (kvalitetsguru) seminar - selv om han var en av deres egne. JIT-filosofien og kvalitet er som to sider av en mynt, du kan ikke ha JIT uten samtidig å arbeide intenst med kvalitet. Deming hadde klare føringer for hva som er gangbar mynt om en virkelig vil nå høye mål innen kvalitet. I likhet med Deming hevdet Shingo at man må tenke i nye baner mht kvalitet - bort fra å inspisere kvaliteten inn i produktene til å bygge kvaliteten inn i prosessen. Mange av de tilstedeværende på begge seminarer var kvalitetspersonale som ikke ønsket endringer - selv om det ble forespeiles økt konkurransekraft for deres bedrifter. Det var en tankevekker for meg om at JIT må «selges» inn grundig i alle bedriftens organer - og det betyr at bedriftsledelsen må informere, kurse og vise i handling at JIT er veien å gå.

Still spørsmål til alt

En av erfaringene til Shingo kan illustrere hvor lett det er å trå feil. En av hovedingrediensene i JIT er sløsing - alt som ikke gir produktet eller tjenesten verdi i kundens øyne. Sløsing ønsker man derfor å kvitte seg med.

Shingo tok frem en banan og startet å skrelle den. Tilhørerne hørte, gjennom oversetteren, Shingo si at vi måtte eliminere sløsing om vi ønsket å bli mer produktive. Men at sløsing opptrer i former som er vanskelig å gjenkjenne. Shigeo Shingo fortalte så historien bak bananillustrasjonen:

«En gang gikk jeg til torvet og kjøpte noen bananer. Da jeg kom hjem, slo det meg at selv om jeg kunne spise fruktkjøttet, kunne jeg definitivt ikke spise bananskallet. Likevel hadde torvkona bedt om å få betalt for vekten av bananene med skallet på. Bananene med skrell veide 2,6 kg, men uten skrell var vekten 1,6 kg - akkurat 60 % av totalen. Hvorfor, undret jeg, skulle jeg betale for 100 % av vekten når bare 60 % kunne spises?

På samme måte kan vi skille mellom to typer av arbeid, arbeid som øker verdien = fruktkjøttet. Arbeid som bare øker kostnaden = skrellet.

På samme måten som ingen egentlig motsetter seg å betale for bananskrellet er det i bedriften - vi setter ikke spørsmålstegn for det som foregår på arbeidsplassen. Selv når det meste av arbeidsinnsatsen bare øker kostnaden og mindre går til å øke verdien. Vi blir så vant til at vi gjør ting som alltid og er fornøyd så sant arbeidet utføres samvittighetsfullt. Vi oppfatter at arbeidet har en egenverdi istedenfor at det bør gi mest mulig verdiøkning. Vi må ta arbeidet i nærmere øyesyn og skille mellom hva som er frukt og hva som er skall».

Shingo hadde kommunisert et viktig budskap til oss. Selv om eliminering av sløsing er nøkkelen til økt produktivitet, har vi vent oss til å leve med sløsing i den grad at vi ikke lenger gjenkjenner den.

Etter at Shingo hadde fullført sin historie reiste en deltaker seg i salen og stilte spørsmål om hva Shingo tenkte om den robotiserte plukkingen av ordre som de brukte i varelagrene i USA. Shingo svarte at amerikanerne visste mer om lager enn japanerne, fordi det er svært få varelagre i Japan.

Spørsmålsstilleren hadde åpenbart ønsket en lovprisning av de avanserte datasystemene og robotiseringen som driftet hans varelagre. Shingo´s svar indikerte, på en høflig måte, at varelagre i seg selv er en sløsingsprosess - og burde elimineres.

Hvor er sløsingen?

Shingo styrket konseptet om å kreere et miljø der sløsing blir synliggjort ved å fortelle en ny anekdote:

Slagordene «Eliminer Sløsing» har jeg sett slått opp i mange bedrifter jeg har besøkt i USA. En gang, når jeg så dette slagordet i en bedrift, spurte jeg bedriftens leder om alle de ansatte var idioter. Lederen spurte hvorfor jeg sa det. Jeg pekte på slagordet på veggen. Lederen spurte om det ikke var bra å kvitte seg med sløsingen. Jeg spurte da tilbake om det var så at slagordet var hengt opp fordi noen av de ansatte ikke ville kvitte seg med sløsingen - selv om de så den.

Videre er det vel slik at alle ønsker å kvitte seg med sløsingen de oppdager. Så det store problemet er at man ikke ser hva som er sløsing. Slagordet på veggen burde være «Finn Sløsingen»!

For å komme til roten av det som forårsaker sløsing og eliminere den, kreves det en god del praktisering og et åpent sinn. En metode er å spørre hvorfor igjen og igjen (minst fem ganger).

Lytt til utstyret

En annen metode er å lytte til en maskin. Shingo illustrerte dette med en ny anekdote: En gang, på en bedrift som fremstiller slanger til bruk ved stort trykk, hadde de problemer med en stålwire. Stålwiren, som ble tvunnet rundt slangen, hadde en tendens til å hardne og ryke - og bedriften hadde problemer med at det tok lang tid å reparere skaden. Avdelingslederen spurte meg hvordan de kunne få ned tiden for reparasjonene. Jeg svarte at alt han trengte å gjøre var å hindre at wiren røk - og det betyr at du må spørre maskinen om hvorfor wiren ryker. Spørre maskinen? Men hva skal jeg gjøre? Ville han vite. Jeg fortalte ham at maskinen ville snakke naturlig om årsaken dersom han stilte seg foran den for minst en halv dag og nøye observerte dens bevegelser.

Avdelingslederen stilte seg foran maskinen og observerte dens bevegelser en halv dag. Når wiren røk observerte han nøye hva som skjedde - hvorfor den røk og hva som hendte. Han noterte at for å tvinne wiren rundt slangen, måtte 16 wire føres gjennom en kamformet guider. På to steder gjennom guidekammen ble wiren bent i rett vinkel.

Strømlinjefordypninger ble laget gjennom guidekammen - og etter dette arrangementet røk ingen wirer lenger.

Hvordan oppdage sløsing

Shingo ønsket å åpne for tankevirksomhet som kan føre til oppdagelse av sløsingsområder. Han fortalte et antall eksempler fra sine erfaringer. En gang spurte han en erfaren avdelingsleder med over 20 års erfaring, hvorfor han oljet metallskrapet i bedriften:

Fortell meg, Mr. N. når du klargjør denne progressive stansepressen, hvorfor smører du overflaten på båndstålet som skal stanses ut? Det er fordi vi må ha smøring når stanseprosessen starter på båndstålet. Jeg skjønner at du trenger å smøre på de stedene der trykket settes inn, men hvorfor i kloden smører du avkappet som ikke kommer i kontakt med stanseverktøyet? Er det fordi dere da får bedre betalt for oljet skrap når dere selger fra avklippet? Mr. N. avkreftet det på det sterkeste, men tok poenget og slutten på historien var at det ble montert oljesmøringsdyser på over- og understanseverktøyene - slik at kun presspunktene fikk smøring. Mr. N. rapporterte at han hadde arbeidet med presser i 25 år, men dette var første gangen noen hadde spurt ham om hvorfor har smurte metallskrapet.

Synliggjøring

I en annen bedrift lakkerte de penner og Shingo identifiserte deres metode til å være full av sløsing. Han spurte fabrikksjefen hva formålet var med lakkeringsoperasjonen. Denne gjorde grimaser, som om svaret var opplagt, og svarte at det var for å lakkere hylsen til fyllepennene. Det er riktig svarte jeg, men er det ikke sant at over 50 % av lakken går ut i luften? Lakkerer luften? Ja, det er så, menEr det ikke noen lakkeringsmetode som lar deg lakkere kun hylsene?

Allerede neste dag hadde fabrikksjefen forbedret lakkeringsprosessen. En lakkpistol var modifisert slik at den bare sprøytet små mengder lakk av gangen. Pennehylsene ble rotert automatisk slik at sløsingen med lakk ble sterkt redusert. Synliggjøring av et problem resulterte her i en forbedring.

Det å få til et miljø som stiller spørsmål omkring prosessene er starten på en oppdagelsesferd der potensielle forbedringer blir oppdaget - selv om oppgaven med å få frem et slikt miljø er en utfordring for alle.

Finn kjernen til problemet

Ofte er det slik at en person greier å formulere et problem, men ikke greier å se løsningen som kanskje ligger skjult ett nivå under spørsmålet. Shingo besøkte en bedrift som fremstiller kokeplater, men hadde problemer med isoleringen av varmespiralene pga høy fuktighet i sommermånedene. Avdelingssjefen ønsket at det var vinter hele året - da ville isoleringsprosessen hans bli mer effektiv.

Shingo observerte at vi ikke er herre over årstiden, men at det kanskje lot seg gjøre å kreere en vinteratmosfære, her lav luftfuktighet, lokalt mens isolasjonen rundt varmespiralene ble avkjølt. Shingo oppdaget at komprimert luft kreerte lav luftfuktighet. Når man så pumpet inn denne luften under nedkjølingsprosessen opphørte problemet og isolasjonen ble produsert til spesifikasjonene.

Avskrelling av uviktige detaljer for å avdekke kjernen av sannhet rundt problemet krever praktisering, tålmodighet og utholdenhet.

Vi vil i neste artikkel følge Shigeo Shingo på oppdrag bl.a. i Boulder Colorado og følge med i hvordan han takler forskjellige typiske situasjoner som vi møter - eksempelvis inngrodde «sannheter» og andre utfordringer som hindrer forbedringsprosessene i bedrifter.

----------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2005