Hvilke logistikkeffekter oppstår ved outsourcing?

Outsourcing har i løpet av 90-tallet og frem til i dag blitt en vanlig strategi for å forbedre lønnsomhet og konkurranseevne. Det viktigste motivet er som regel å redusere kostnadene. Da er det også av avgjørende betydning at man tar hensyn til alle de konsekvenser outsourcing medfører for logistikken. Erfaringer viser at dette ikke alltid gjøres.

Stig-Arne Mattsson Oversatt av Roger Stokkedal

Av alle de trender vi har sett i næringslivet de seneste årene er det få som har vært så tydelige som utviklingen mot økt outsourcing av ulike deler av en bedrifts aktiviteter. Dette gjelder også outsourcing av produksjon. Produserende bedrifter har en tendens til å spesialisere seg på enkelte kjernekompetanseområder og overlater til underleverandører å stå for en stadig større del av produktenes foredling. Det virker nesten som om outsourcing er et så selvfølgelig alternativ for å gjøre bedriften mer lønnsom og fremgangsrik at nesten ingen stiller seg spørsmålet om dette alltid er tilfellet. Det har blitt et tiltak som er bra pr definisjon.

The Outsourcing Institute i USA har via en spørreundersøkelse studert hva som er de viktigste årsakene til outsourcing i amerikanske bedrifter (Ehie, 2001). Følgende årsaker ble nevnt av en majoritet av bedriftene.

Det er grunn til å legge spesielt merke til to ting når det gjelder resultatene fra denne studien. Det ene er at kostnadsreduksjon er en så dominerende årsak. Andre studier har påvist det samme. For eksempel viste en undersøkelse av American Management Association at 78 % av bedriftene oppga kostnadsreduksjon som den viktigste årsaken til outsourcing (Greaver, 1999). Videre viste en undersøkelse i Europa gjennomført av Accenture at bedrifter primært benytter outsourcing for å redusere kostnader (Logistics Europe, 2002). Tiltross for dette mener mange at taktiske årsaker som kostnadsreduksjoner generelt sett ikke er relevante årsaker for å oppnå langsiktig fremgang for bedriften. Konsulentbedriften McKinsey går enda lengre og påstår at «if outsourcing isn´t used strategically, it probably shouldnt be used at all» (Doig. 2001).

Det andre som det spesielt kan være verdt å notere seg, er at logistikkeffekter i det hele tatt ikke er nevnt blant de totalt ti årsakene som presenteres i undersøkelsen ovenfor. Logistikkeffekter tas forøvrig nesten aldri eller bare marginalt med i betraktningen når forskjellige aspekter ved outsourcing blir diskutert. Egentlig er det kanskje ikke så rart ettersom outsourcing knapt kan være annet enn negativt sett i et logistikkperspektiv. Logistikkaspekter passer dermed ikke inn i bildet av outsourcing som en sikker og selvfølgelig fremgangsstrategi. Med tanke på at årsaken til outsourcing ofte er at man vil redusere kostnadene burde i alle fall de konsekvenser outsourcing innebærer fra et logistikksynspunkt være en selvfølgelig del av analysen og beslutningsunderlaget. I mange tilfeller virker det som om dette ikke blir gjort. For å belyse logistikkens betydning i denne sammenhengen skal jeg her presentere noen av de konsekvenser outsourcing av produksjon får for logistikken.

Mer komplekse varestrømmer og økede transportkostnader

Outsourcing av produksjon innebærer at graden av selvforsørgning i bedriften går ned, dvs færre og færre av de komponenter og andre artikler som inngår i bedriftens produkter produseres i den egne fabrikken. Dette innebærer at stadig flere eksterne leverandører. Resultatet blir mer komplekse varestrømmer mellom nettverk av bedrifter som alle er innblandet i den verdiforedling som leder til et sluttprodukt som kan selges på markedet. Å administrere denne kompleksiteten medfører kostnader, både i form av arbeidskostnader og i form av kostnader for forskjellige former for IT-støtte. En artikkel i Sydsvenska Dagbladet sommeren 2001 kan illustrere den kompleksitet av samvirkende bedrifter og varestrømmer som har oppstått i løpet av de siste årene. Artikkelen gjaldt et par dongeribukser, Lee Cooper, med en produksjonskostnad på 76 kroner. Følgende tretten land var innblandet i produksjonen av disse dongeribukser: Tunisia, Italia, Tyskland, Frankrike, Nord-Irland, Pakistan, Tyrkia, Japan, Korea, Namibia, Benin, Australia og Ungarn.

Ettersom de bedrifter som produksjonen har blitt outsourcet til ligger lengre bort fra den egne fabrikkens sluttproduksjon av det ferdige produktet enn det egne verkstedet for produksjon av detaljer som ble brukt før beslutningen om outsourcing, vil transportkostnadene nødvendigvis gå opp. I mange tilfeller er denne økningen svært stor, for eksempel ved outsourcing til lavkostnadsland. Som en enkel illustrasjon av de transportbehov og dermed kostnader som oppstår kan dongeribuksene fra artikkelen i Sydsvenska Dagbladet brukes også her. I følge denne artikkelen var den sammenlagte transportlengden for inngående råvarer og komponenter til buksen en og en halv gang rundt jorden.

Lange transporter innebærer også en annen konsekvens for logistikken. Ved at avstandene mellom forskjellige produksjonsenheter blir større vil også transporttidene bli lengre og dermed gjennomløpstider og leveringstider til kunder. Dette medfører øket kapitalbinding og dermed kapitalbindingskostnader. Ettersom kort leveringstid utgjør et stadig viktigere konkurransemiddel kan outsourcing også få konsekvenser for bedriftens inntjeningsevne. Lengre leveringstider innebærer også at fleksibiliteten og evnen til å tilpasse seg raskt til endrede krav fra kunder blir dårligere.

Mindre flytorientering og høyere transaksjonskostnader

Mange bedrifter har gjennomført innsatser for å organisere virksomheten med utgangspunkt i sine forretningsprosesser slik at de verdiforedlende prosessene blir mer flytorienterte. Dette har skapt forutsetninger for å oppnå kortere ledetider og bedre og mer tidseffektive måter å betjene kundene. Outsourcing innebærer i stor grad at de prosesser som ble flytorientert og integrert innom bedriften brytes opp slik figuren viser. Konsekvensene av dette er åpenbare. Det blir en tilbakegang til en mer funksjonelt organisert verdiforedling med alt hva det innebærer av lange ledetider og kostnader i overgangene mellom forskjellige avdelinger og funksjoner.

En annen logistikkonsekvens av outsourcing er økte transaksjonskostnader for å initiere og styre varestrømmene. Et enkelt eksempel kan illustrere dette. Dersom en detalj X i et produkt produseres i den egne fabrikken og innenfor rammene av den egne administrasjonen kan den på en svært enkel måte beordres og leveres når behov oppstår. Det kan for eksempel være nok å sende et kanbankort fra sluttproduksjonen til den avdeling som produserer detalj X. Dersom produksjonen av artikkel X i stedet outsources til en ekstern leverandør kan situasjonen bli mye mer kompleks. I alle fall dersom man gjør forretninger på tradisjonell måte. Produksjon og leveranse må initieres via en kundeordre. Tradisjonelt sett bekrefter leverandøren ordren og ofte rapporterer han også til kunden når utleveransen skjer. Leverandøren sender også en faktura for å få betalt. Konsekvensen blir at i stedet for en enkel kanbantransaksjon har man fått fire svært komplekse transaksjoner som er vesentlig dyrere å håndtere.

Høyere kapitalbinding og mindre fleksibilitet

En annen effekt av at man selv ikke produserer detaljen X er at materialstyringen hos leverandøren må baseres på såkalte uavhengige behov dersom ikke leveranseplaner kommuniseres med jevne mellomrom. Dersom detaljen produseres i den egne bedriften kan man få frem behov for artikkel X ved å bryte ned strukturen fra sluttproduktet og dermed muliggjøre bruk av materialbehovsplanlegging eller lignende behovbaserte planleggingssystem. Å kunne koble forsyningen av inngående material til produksjonen av sluttprodukter skaper bedre forutsetninger for lav kapitalbinding og færre mankosituasjoner.

Selv om informasjonsutveksling og relasjoner med leverandører er førsteklasses kan man aldri forvente seg å oppnå like høy fleksibilitet og like gode muligheter for å gjøre endringer i produksjonsplaner som når man produserer i egen fabrikk. De relative ulempene som den geografiske avstanden innebærer samt svekkede muligheter for å endre prioriteringer på grunn av begrenset innflytelse på beslutninger om hva som skal produseres og når kan aldri fullt ut kompenseres. Nødvendig fleksibilitet må i stedet «kjøpes» ved hjelp av kapitalbindingskrevende bufferlager.

En effekt av outsourcing som ved et første øyekast skulle kunne betraktes som en fordel er at kapitalbindingen i bedriften minsker og at man dermed får en høyere lageromløpshastighet. At kapitalbindingen synker henger sammen med at lager av råvarer og varer i arbeid overføres til leverandøren. Ofte overføres også en stor del av omsetningslageret til leverandøren ettersom de kvantiteter som suksessivt leveres til den outsourcende bedriften som regel er mindre enn de produksjonsserier leverandøren kjører i sin produksjon. At dette er en fordel er imidlertid mest en illusjon. Sett i et supply chain perspektiv er den totale kapitalbindingen den samme. Det eneste som har skjedd er at visse deler er flyttet fra en bedrift til en annen i forsyningskjeden og dette medfører ingen kostnadsfordeler totalt sett og dermed ingen prisfordeler for den sluttkonsumerende kunden. I stedet øker høyst sannsynlig den totale kapitalbindingen ettersom forutsetningene for effektiv materialstyring er blitt verre på grunn av outsourcingen.

Med tanke på den påvirkning outsourcing har på varestrømmene i forsyningskjeder som oversiktlig er beskrevet i denne artikkel, er det all grunn til også å inkludere logistikkeffekter i kalkyler og annet beslutningsunderlag når man skal ta beslutninger om outsourcing. Enkle kalkyler på hvor mye stykkostnadene kan reduseres ved å flytte produksjon til underleverandører er ikke nok.

Referanser

--------

Artikkelforfatter Stig-Arne Mattsson   er teknoligie licentiat i produktionsekonomi. Han arbeider for tiden som adjungerad professor ved Institutionen för Teknisk ekonomi och logistik på Lunds Universitet og som bedriftsrådgiver og kursholder i eget selskap. Mattsson har den internasjonale logistikksertifiseringen CFPIM - Certified Fellow in Production and Inventory Management - fra APICS i USA og han har skrevet et stort antall artikler og lærebøker innenfor logistikkområdet.stig-arne.mattsson@swipnet.se

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!