Refleksjoner rundt JIT og flytproduksjon

Etter et besøk på en av Toyotafabrikkene i Japan stilte Woody Morcott, adm. direktør i Dana Corporation, spørsmålet: Hvorfor har vi ansatt 55.000 hjerner når vi kun bruker tre av dem? Ja, la oss se hvorfor det er slik.

Toyota Production System fikk tilnavnet Just-in-time (JIT) tidlig på 80 tallet. Illustrasjonsfoto: Toyota

Oddvar Eikeri

Den fundamentale oppgaven til ledelsen er å gi retningslinjer og ta beslutninger. Dette gjøres gjennom ledelsessystemet, men mange organisasjoner henger igjen i det gamle tankesettet fra Taylor og Gilbreth.

Fredrick Winslow Taylor, tidsstudienes far, var også opphavsmann til «lover og prinsipper for moderne ledelse» for over 100 år siden. Det endret hvordan industriarbeiderne fikk betalt (kfr. akkord lønn) og styrket rollen til ledelsen.

Bevegelsesstudiene til Frank og Lillian Gilbreth fokuserte på hvordan arbeidet ble utført, og hvordan eliminere unødvendige bevegelser som ville føre til utmattelse hos personalet i de forskjellige arbeidsprosessene.

Flyt i produksjonen

Alle ønsket de å oppnå flyt i produksjonen, men de ønsket ikke at arbeiderne skulle stoppe for å tenke. Gjennom deres arbeid økte produktiviteten betraktelig, hvilket gjorde det mulig for Henry Ford å produsere en bil i løpet av fire dager - fra jernmalm til ferdig bil lastet opp på jernbanevogn. Den moderne industriproduksjonen var født.

Både Taylor og Gilbreth´ene fjernet avgjørelsesprosessene fra arbeiderne. De mente at en arbeider som var usikker og stoppet for å tenke ble stresset - og det førte til utmattelse. Arbeidsoppgavene ble derfor delt opp og forenklet, samt at oppgavene ble forsøkt automatisert. Arbeiderne ble oppfordret til ikke å tenke, men kun utføre det de fikk ordre om - med andre ord å sjekke ut hjernen ved fabrikkens inngang.

Presset på å løse problemer ble plassert hos ledelsen. Men i prosessen ble tusenvis av enkle og mindre problemer neglisjert, kvaliteten ble lidende, arbeidernes verdighet led og arbeidsplassen ble frigjort for det menneskelige innslag.

Arbeiderne i Vesten gjorde repeterende oppgaver og ble maskinenes tjenere. Taylor og Gilbreth ønsket flyt, der arbeiderne skulle betjene og passe maskinene.

Den menneskelige faktor

Dr. Shigeo Shingo, konsulent, og Taiichi Ohno, visepresident i Toyota gjennomgikk arbeidene til Taylor, Ford og Gilbreth og forsto klart fordelene ved flyt i produksjonen. Men de oppdaget også en viktig ingrediens som manglet - nemlig arbeiderne på gulvet, de virkelige ekspertene på arbeidsplassen, som sjelden ble spurt om å være med i en kreativ prosess for å løse problemer. De mente at det måtte bli slutt på denne sløsingen med kunnskap.

Både Shingo og Ohno, arkitektene bak Toyota Production System (JIT-filosofien), ønsket en produktiv arbeidsplass og flyt i produksjonen. Men de ønsket ikke at arbeiderne skulle stå, vente eller være tjenere til maskinene. De ønsket at arbeiderne skulle bruke både hjernen og kroppen til å drifte en multimaskin bedrift.

Jeg har i årenes løp sett flere hundre bedrifter i alle verdensdeler. I Norge og i Vesten generelt ser jeg stadig at velutdannede arbeidere står og ser på at maskinene arbeider - det ser jeg ikke i Japan. Så, hvordan i all verden kan man forvente kontinuerlig forbedring uten at arbeiderne deltar aktivt? Hvordan i all verden kan man forvente seks sigma uten at arbeiderne er aktivt involvert i kvalitetsarbeidet? Hvordan i all verden kan man forvente å innføre JIT-filosofien i bedriften uten full deltakelse fra de ansatte?

Umulig!!

JIT hos Toyota

En del bedrifter i Norge har jobbet med kvalitet og Just-in-time og sett hvilken suksess de får når folk jobber i team og fokuserer på eliminering av sløsing og verdiskapende prosesser.

Det som gjør arbeidet med JIT filosofien så fascinerende er at folk løser problemer sammen. Enkeltindivider har ikke samme mulighet til å få til meningsfulle endringer. Folk er ofte fryktfulle og motsetter seg forandringer. Jeg møter så mange personer som har tusen grunner for at ting ikke kan settes ut i livet.

Da JIT ble innført i Toyota var arbeiderne direkte involvert:

1. Når et problem ble oppdaget, kunne operatøren dra i et tau eller trykke på en knapp for å stoppe produksjonslinjen - ja, de stoppet andre operatører fra å fortsette å arbeide. Tenk hvilken makt det gir en operatør at han/hun kan stoppe andre fra å jobbe. Toyota var bestemt på at feil ikke måtte sendes videre til kunden. Operatørene ble bedt om å delta i å finne årsaken til problemet - der og da. De fjernet årsaken til problemet slik at det ikke oppsto igjen - det var i fokus og ikke hvem som hadde skyld i forholdet. Toyota ønsket akkurat den samme flyt i produksjonen som Taylor og Gilbreth, men de forsto at operatørene på gulvet hadde hjerner og at det var nødvendig å ta disse hjernene i bruk for å løse alle typer problemer - fra plunder og heft til omstilling og vedlikehold.

2. Toyota forsto også at ikke alle problemer kan løses der og da, så de ba sine arbeidere om å komme frem med små forbedringsideer som angikk området rundt deres egen arbeidsplass. Ja, Toyota fikk årlig, i snitt, hele 70 skrevne forbedringer pr. medarbeider. Toyota, som i 1960 var kjent for å produsere skrap, ble verdens beste produsent av kvalitetsprodukter. Ja, Toyota ble også den rikeste av bilprodusentene i verden - og har siden beholdt den posisjonen. I dag er aksjene til Toyota verd mer enn General Motors, Ford og DaimlerChrysler tilsammen.

Alt dette hendte da Toyota involverte alle medarbeiderne sine i kontinuerlige forbedringsaktiviteter - med fokus på kvalitet, eliminering av sløsing og verdiskapende prosesser.

Toyota Production System, Just-in-time eller Lean Production?

Toyota Production System fikk tilnavnet Just-in-time (JIT) tidlig på 80 tallet. Nå er det slik at mange konsulenter og systemleverandører ønsker å komme med nye «produkter» til kundene - og det har ført til at navnet Lean Production ofte brukes. Lean Productionuttrykket er ment å innbefatte JIT - og leverandørens eget produkt til forbedring av JIT. Det jeg imidlertid ser er at disse tilleggsproduktene som regel ikke er nødvendige for å innføre JIT, men definitivt vil fordyre og vanskeliggjøre prosessen.

JIT kom for eksempel før dataalderen, og selv om IT-systemer kan være et godt hjelpemiddel så er det ingen nødvendighet for å innføre JIT. Dette er en måte å tenke på og en filosofi å arbeide etter mens IT-systemer hører hjemme i verktøykassen. Jeg blir derfor alltid skeptisk når jeg hører at lean er det samme som JIT - og jeg har lang erfaring i å møte nye fyndord som skal tiltrekke oppmerksomhet.

JIT har ikke endret seg hos Toyota - og den bedriften er fremdeles best i verden. JIT er navnet på en entydig filosofi om hvordan en bedrift kan styres ved hjelp fra alle medarbeiderne som blir respektert og får delta i driften gjennom team arbeid.

Sjelen til JIT

ligger kort og godt i å bekjempe all sløsing - unødvendigheter som ikke tilfører produktet verdi i kundens øyne:

Unødvendigheter eller sløsing har følgende hovedkategorier:

I jakten på sløsing vurderes alt fra materialene som anvendes, utstyret, plassen, tiden, energien, systemene og de menneskelige aktivitetene.

JIT forslagssystem

En av hovedingrediensene i JIT er forslagssystemet. Uten det vil ikke noen bedrifter få full uttelling av JIT-filosofien. Her i Vesten har vi fokusert på verdien av forslagene og belønningens størrelse - det viser seg å være helt feil sett fra et JIT-syn. Toyota laget et forslagssystem der de fokuserte på små, enkle forslag knyttet til egen arbeidsplass. De lot også forslagssystemet være selvdrevet, bortsett fra at ledelsen fulgte opp med heder og navns nevnelse - for å inspirere og påskjønne.

Norske bedrifter har ennå ikke kommet bort fra en gammeldags forslagskasse der forslagene legges i samlekasser, vurderes av ledelsen og velges/ vrakes. Denne prosessen tar svært lang tid, koster mye, bringer inn få forslag (mest om hva andre skal gjøre) og avføder mye frustrasjon. En av Norges største bedrifter fikk således inn ca. 600 forslag et år. Det var de meget fornøyd med etter at de hadde etablert en avdeling til å ta seg av forslagene - de skulle sendes rundt til kompetente personer både for vurdering og belønning.

Toyota får årlig inn over 2.5 millioner forslag - forslag som i over 80 % av tilfellene blir gjennomført av det teamet forslagsstilleren tilhører.

Case 1: Dana Corporation

For noen år siden var sjefen for Dana Corporation i USA på besøk i Japan. Dana Corporation er en stor leverandør av deler til bilindustrien. Han fikk en skikkelig aha-opplevelse ved å besøke japansk bilindustri. Vel hjemme uttalte han: «Hvorfor har vi ansatt 55.000 hjerner når vi kun bruker tre av dem? Vi har aldri stilt det magiske spørsmålet: hva er dine tanker?»

Dana Corporation sendte så over 200 av sine ledere og ingeniører til Japan for å studere de japanske ledelsesforhold.

Det ble en god læringstid for bedriften som siden er blitt en av de dyktigste på JIT-filosofien i USA og leverandør til Toyota.

«JIT er ikke vanskelig å lede», sier Woody Morcott. «De ansatte som møter et problem, oppdager at det er en idé til forbedring. De presenterer det for sine ledere, utfører endringen alene og skriver ned ideen - slik at andre kan få del i et forbedringspotensiale. Slik er det enkelt å forholde seg til 24 ideer pr. ansatt per måned - fordi arbeiderne og mellomlederne gjør det meste selv. Men det beste av alt er at mine ansatte ikke lenger banker på min dør og sier at vi har et problem, nei, de banker på og sier at vi hadde et problem og her er årsaken som nå er ryddet av veien - that is really cool!»

Case 2: Technicolor Corporation

For to år siden mottok bedriften med 1.800 ansatte 250 forslag - hvorav 113 ble gjennomført.

Etter overgang til JIT team og forslagsmodell økte antall forslag det neste året til 16.990 - hvorav 7 443 ble gjennomført. Det er overveiende mindre ideer som den enkelte forslagsstiller eller team selv gjennomfører. Likevel sparte Technicolor Corp. over 70 millioner kroner på disse plunder og heft ideene dette året.

Tenk for en inspirasjon dette er for de ansatte - at de blir respektert for sin intelligens. Tenk hvordan ledelsen nå ser på sine medarbeidere.

Ja, Taylor og Gilbreth gjorde en innsats som forbedret verden, men verden og det menneskelige kunnskapsnivået har endret seg - så en oppdatering der hjernene til de ansatte blir med vil gi et skikkelig løft mot bedre flyt i produksjonen. JIT kan anvendes i alle typer bedrifter og offentlig virksomhet - så hvorfor ikke se nærmere på dette for egen bedrift.

------------

Artikkelforfatter Oddvar Eikeri er direktør i ProPartners AS, og har studert Just-in-time inngående i over 20 år. Han har skrevet bøkene: «Just-in-time. Kundeorientert materialadministrasjon», «Materialadministrasjon. Kapital- og produksjonsstyring» (NKI-forlaget), samt «Fra Materialadministrasjon til JIT-drift» (Vett og Viten, 2002)  eikeri@propartners.no

www.logistikk-ledelse.no© 2005

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!