Demings hindringer, Del 1 av 2

Gjennom femti år som ledelsesrådgiver for organisasjoner i Østen, Europa og Amerika samlet statistiker, kvalitetsguru og ledelsesrådgiver W. Edwards Deming (bildet) erfaringer fra et bredt spekter av ulike ledelsesstiler og kulturer. Han fikk samtidig en god innsikt i hva som stod i veien for god ledelse. Demings 16 hindringer beskriver de mest kritiske hindringene.

Stein Smaaland

«Vi er samlet her i dag for å skape et bedre forretningsliv.»

Demings ledelsesteorier omfatter en rekke metoder og teser, som til sammen utgjør en helhetlig ledelsesfilosofi. Det helhetlige kunnskapssystem (Deming 1993:kap. 4, Smaaland 1998b) og de 14 prinsipper for god ledelse (Deming 1986:kap. 2, Smaaland 2003) er de mest anerkjente bidragene. Disse gir stort sett positive råd til en ledelse som ønsker å iverksette Demings ledelsesfilosofi. Demings brede erfaringer var ikke bare gode. Han så endringsprosesser falle i startgropen, bryte underveis, og stivne på oppløpet. Han erfarte på kroppen hvilke holdninger og tankemønstre som hindret organisasjoner fra å komme i mål med hans ideer. De mest kritiske er samlet i Demings Dødelige Sykdommer (Smaaland 2006) og i Demings 16 hindringer (Smaaland 1997b). Alle disse må ryddes av veien for at vi skal komme i mål. La oss se nærmere på de 16 hindringene.

Hindring 1: å tro på at problemer kan fikses raskt

Gjennom karrieren sin benyttet Deming flere slagord for å skape oppmerksomhet om denne første hindringen for god ledelse, for eksempel strakstiltak «quick fix» og hurtigpudding «instant pudding».

Innen forretningslivet har vi ofte dårlig tid. Raske løsninger er vi glade for. Ofte ønsker vi resultatene «i går». Men dette betyr at den mentaliteten som er fremherskende i ledelsen tilsvarer mentaliteten til et umodent barn.

En alternativ årsak kan være at manglende planlegging resulterer i at ledelsen kommer opp i stry og føler seg tvunget til å komme seg raskest mulig ut igjen.

Mennesker som plutselig blir oppmerksomme på et problem som ofte langsomt har fått utvikle seg over lang tid, får det vanligvis travelt med å rydde opp. De vil måtte ta tak i de halmstråene som måtte finnes. Bare problemet blir fjernet. Drivkraften til slike ledere kan ofte være en impuls, eller en drøm, eller et håp. For deres personlighet er vant med raske beslutninger. De har lenge fått ros for sine raske beslutninger. Det er kanskje derfor de er der de er i dag. Men en rask og effektiv handlemåte er en handlemåte der resultatene er vanskelig å forutsi.

Det er ikke nødvendigvis en eller noen få individer i organisasjonen som har dette tidsproblemet. Et slikt tankesett kan være kulturelt. Og i dagens endringshastighet kan det ha vokst frem på relativ kort tid.

I Vesten innebærer «kort tid» dager, uker eller måneder. I Østen innebærer «kort tid» gjerne én generasjon - eller tyve-tredve år.

Men, uansett hvor vi befinner oss på kloden, så vet modne mennesker at konsepter utvikler seg langsomt når man arbeider med store menneskegrupper. Vi vet også at mangel på passende forberedelser gjerne resulterer i uønskede konsekvenser.

«Alt skjer ikke på likt. 'Hurtigpudding' finnes ikke.»

Hindring 2: å tro på problemløsningsteknikker, automatisering, og finesser

Å forvente at nytt utstyr vil transformere organisasjonen inn i en langt bedre hverdag kan fort bli en skuffelse.

Vi forretningsfolk er stolte av våre ferdigheter, også våre ferdigheter i problemløsning. Og dette er virkelig en god egenskap å ha. Uansett hvilket område vi jobber innenfor, når alvorlige problemer oppstår må vi mestre å rydde disse av veien. Ellers vil vi ikke komme videre. Men å løse et problem korrigerer bare en feil, en ødelagt situasjon. Veldig få løste problemer har resultert i endringer av systemet. Noe som oftest er nødvendig dersom tilsvarende problemer ikke skal oppstå igjen.

For et par-tre tiår siden hypnotiserte roboter produksjonsverdenen. Det er sant at roboter og automatisering kan bidra enormt innenfor en stor mengde oppgaver der menneskelig ytelse har vært en begrensning.

Uheldigvis var noen ikke klar over at kunnskap og dyktighet i å programmere robotene må være til stede før robotenes magi kan bli innfridd.

En nyere revolusjon er internett. I løpet av få år har verden åpnet seg opp ytterligere. Databanker uten grenser er tilgjengelige for oss. På minutter. Men. Kvaliteten på dataene varierer. Mange av dataene er verre enn ingen data. Dessuten har vi verken ressurser eller tid til å sile ut den mest egnede informasjonen fra dette databerget.

Og en sak til: ny teknologi introduserer nødvendigvis en ny kilde for variasjon, noe som beveger de involverte prosessene vekk fra, ikke nærmere, oversiktlighet og enkelhet.

Smarte innretninger krever rett som det er vår oppmerksomhet, og vil, dersom vi ikke akter oss, skape en illusjon av fremskritt. Det kan hende det skjer et virkelig fremskritt, men en finesse kan ikke reformere et system. Dette gjelder selvsagt også innen forbedringsarbeid (Smaaland 1997a).

Basiskunnskap og ledelsesprinsipper må endres for at vi skal kunne transformere forretningslivet. Nye maskiner, finesser og automatisering er bare en del av systemet. Mennesker, miljø, metoder, og materialer må også inngå i transformasjonen.

Dette oppnår vi best ved å forstå og korrekt anvende Det helhetlige kunnskapssystemet (Smaaland 1998b).

«Du kan ikke installere kunnskap.»

Hindring 3: å søke etter forbilder - «best practices», «benchmarking»

Det er menneskelig å søke etter noen, et eller annet sted, som gjør det vi selv ønsker å gjøre. Noen personer har utviklet denne egenskapen opp på et meget sofistikert nivå.

Men. Det er farlig å lete etter forbilder, fordi forbilder meget sjelden vil passe til det systemet vi selv bruker, eller vil til og med ubemerket kunne ødelegge det vi selv har utviklet. La oss ta et eksempel. Tenk deg at vi skulle søke etter alle de «beste» enkeltdelene for å montere sammen en automobil. Ville delene passe perfekt sammen? Nei, det ville de ikke. Kanskje til og med delene var designet for ulike biler.

Selv om vi tenker oss at forbildene vil fungere bra: hvor tar vår egen kreativitet veien i denne prosessen? Hvorfor anvender vi ikke våre egne evner? Er vi mentalt konkurs? Kan ikke det å søke etter forbilder sammenlignes med barneskolen der noen av oss kopierte fra personen ved siden av? (Gjorde du dette? I alle fall én gang? Tenk etter...) Selvsagt kan dette sammenlignes med forretningslivets søken etter forbilder. Dersom vi langsiktig skal gjennomføre forbedringer av systemet vårt, er det obligatorisk at vi må avle frem kreativitet og innovasjon hos dem som lever i systemet vårt, hos våre egne medarbeidere.

Dette vil innebære at vi jevnlig erverver nye erfaringer, og at vi inkorporerer nye konsepter. Det å lete etter forbilder, og spesielt eksterne forbilder, er tidssløsing, og det er ingen langsiktig fremtid i en slik aktivitet. Vi graver vår egen grav.

«Uten en teori, er kopiering det eneste vi kan gjøre.»

Hindring 4: å mene at egne problemer er så spesielle («vi er annerledes»)

Det er forståelig at mennesker tror at deres problemer er unike - for deres bransje, for deres egen situasjon. Det er tross alt nedslående å kunne tenke seg at en annen skulle kunne overta «min» jobb og gjøre den like godt som jeg selv, uten spesiell kunnskap som min egen, uten spesiell opplæring og trening.

Det er en realitet at alle som befinner seg på jorden er en del av flere prosesser. Vi lever i en dynamisk verden, og problemer som er tilsvarende med våre egne, finner sted i prosesser overalt i verden. Enhver prosess har selvsagt mange paralleller andre steder. Det er dessuten heldig for oss at det er nettopp slik det er.

Det går langt raskere å overføre kunnskap fra en prosess til en annen tilsvarende prosess, enn at enhver prosess var totalt forskjellig fra alle andre prosesser, så de alle måtte lære av sine egne feil.

Vår holdning om unikhet gir våre tankemønstre «blinkers». Vi er paralyserte i vår eksisterende paradigme (Smaaland 1998a). Ved å tro at vi alle er forskjellige mister vi muligheten til å oppdage en ny måte å gjøre tingene på.

Slik det er nå har vår stolthet formet våre tanker i faste former, i miserable mønstre med våre ensomme løsninger.

«Du vil trives bedre på et bevegelig tog i tosomhet, enn på en murperrong i ensomhet.»

Hindring 5: forvitring av skoleverket

Det er en velkjent observasjon at utdannelse har stor innflytelse på samfunnet. Ikke alle skoler er forvitret, men de som er det har negativt påvirket sine studenter på et vis så sjokkbølgene oppleves tvers gjennom samfunnet. I lang tid.

Deming refererte her i første omgang til karaktersystemet, som i ung alder kan ødelegge et barn for livet. Ved å plassere ham eller henne i et lys av mislykkethet. Merket for livet siden de var «under middels». Dette er fundamentalt forskjellig fra å være utenfor tre standardavvik (Wheeler 1998, side 133-136).

Videreføringen av karaktersystemet har ført oss til å tro at årlige prestasjonsvurderinger og evalueringssamtaler er utmerkete metoder så vel for avdelinger som for team. I virkeligheten dreper de avdelinger og team. Og medarbeiderne.

Jo bedre barneskolen blir til å lære oss å arbeide sammen i team, desto raskere vil de positive effektene bli opplevd også i forretningslivet. En verden bygget på konkurranse, på å vinne over andre, har hatt flere og større negative konsekvenser for samfunnet enn vi kan forestille oss.

«Dagens mest destruktive dogme er karakterer i skolen.»

Hindring 6: dårlig opplæring i statistiske metoder i forretningslivet

Også forretningslivet bedriver en slett opplæring. Mange produksjonsbedrifter har valgt å spesialisere sin kunnskap om statistiske metoder, og å overlate privilegiet med atferdsdiagrammer og eksperimentdesign til teknikerne. For andre er til og med statistiske metoder et fremmedord.

Ved å nå videre enn teknikerne, til alle de andre medlemmene av organisasjonen, kan forretningslivet kunne gjennomføre en grunnleggende forbedringstransformasjon. Hver medarbeider har behov for å kjenne til hvordan egne arbeidsoppgaver bidrar til helheten, og hvordan egne prosesser henger sammen med det øvrige system.

Ofte er de interne læremestrene i statistiske metoder (dersom de finnes) nær pensjonsalderen eller er plassert til denne oppgaven fordi de ikke mestrer andre oppgaver i organisasjonen. Det er et behov for å trene trenerne. Gjennomgående endringer av både kunnskapsnivået og effektiviteten av kunnskapservervelsen er obligatorisk for å oppnå den nødvendige transformasjonen.

Statistiske metoder introduserte en ny tenkemåte. Vi kan gjennomføre en omveltning. Spørsmålet er: «Vil vi endre oss?»

«Å forstå variasjon er nøkkelen til suksess - i kvalitet og i forretninger.»

Hindring 7: å bruke militære standarder, og andre akseptanseplaner

For årtier siden, under den første verdenskrig, og senere under den andre, anvendte det militæret akseptanseplaner i det brede og det vide, og dette fungerte godt. Da. Nå er vi hinsides dette behovet.

Bruken av akseptanseplaner og spesifikasjoner holder oss tilbake fra kontinuerlig forbedringsarbeid. Det å fortsatt bruke slike planer opprettholder status quo. Uttalelser som «Innenfor spesifikasjonsgrensene? Flott. Da er alt OK!» er ødeleggende for dagens situasjon.

Og som om dette ikke er nok, mens vi tidligere, i masseproduksjonens tidsalder, hadde store lagre av råstoffer, og produserte for et uendelig marked, leverer vi nå i konkurranse til et marked i endring som stadig har tøffere krav til bedre kvalitet pr. krone. Dette innebærer at råvarene snarest mulig må omgjøres til verdier som kundene vil betale for, slik at ny design, nytt utstyr og nye råvarer kan anskaffes for neste bestillingssyklus.

«'Godt nok' er ikke lenger godt nok.»

Hindring 8: å tro at kvalitetsavdelingen tar hånd om våre kvalitetsproblemer

En slik uttalelse røper et tankesett der kvalitet har en egen posisjon, og ikke inngår som en integrert del av hver prosess, og i hele prosessen. Kvalitet er en rød tråd som holder en god prosess sammen. Når et kvalitetsproblem kommer til kvalitetsavdelingen er det allerede for sent. Dersom bare kvalitetsavdelingen tenker kvalitet, vil vi aldri oppnå kvalitet.

Hvis bare kvalitetsavdelingen tenker kvalitet, vil det bli grunnleggende motsetningsforhold internt i systemet, internt i organisasjonen. Ofte er kvalitetsoppgavene så store at spesialkompetanse og spesialressurser er nødvendig, men disse må styres av en samlet organisasjon, ikke separat i en funksjon eller en avdeling.

Alle medarbeiderne, alle menneskene, er deler av transformasjonen. Samarbeid er av ypperste betydning.

«Vi kan ikke kontrollere inn kvalitet. Kvaliteten må finnes der allerede.»

Neste gang

Dette var halvparten av Demings 16 hindringer. Neste gang skal vi se på de øvrige, samt sette hindringene inn i en helhet.

«I kvalitetens navn: Uttramping av branner, automatisering, datamaskiner, målstyrt ledelse, installering av resultatlønn, rangering av medarbeiderne, belønning av de beste resultatene, higen etter null feil. Alt dette er grunnleggende feil. Det som mangler er helhetlig kunnskap,»

W. Edwards Deming.

Referanser

-----------

Artikkelforfatter Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Forslag og kommentarer mottas med takk:  stein.smaaland@sys.no

www.logistikk-ledelse.no © 2006

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!