Demings hindringer, Del 2 av 2

Prestasjonslønn og slagord som «null feil» og «riktig første gang» gjør mer skade enn nytte for kvalitetsarbeidet. Dette er blant påstandene til den kontroversielle kvalitetsguruen W. Edwards Deming (1900-93). Vi avslutter her presentasjonen av Demings 16 hindringer for god ledelse.

Artikkelforfatter Stein Smaaland er faglig ansvarlig for seksjonen «Ledelse og kvalitet». Forslag og kommentarer mottas med takk:  stein.smaaland@sys.no

Stein Smaaland

Den første delen av Demings liv var akademisk. Han ble professor i 1922 i Colorado, og tok sin doktorgrad i 1928 ved Yale. Han forsket og underviste innen matematikk, fysikk og statistikk. I den andre delen av sitt liv tok konsulentvirksomhet, rådgivning, seminarer og foredrag en stadig større plass.

Mot slutten av Demings liv kunne man ane en viss oppgitthet hos ham over at organisasjoner hadde så vanskelig for å forstå hva som måtte til for å skape en varig lønnsom organisasjon. Dette gjaldt ikke minst nødvendigheten av å rydde noen misforståelser og hindringer av veien.. Her følger de åtte siste av hindringene.I forrige utgave tok vi for oss de 8 første hindringene

Hindring 9: å tro at alle problemene ligger i arbeidsstokken

Uansett om denne oppfatningen innehas av en dårlig informert sjef eller en ignorerende leder så røper slike ord mer enn vi kan tenke oss. Holdningen viser at man ikke setter pris på systemtenking, at man mangler forståelse for psykologi, og at kunnskap om de fjorten prinsippene for god ledelse er fraværende (Scholtes 1998, Deming 1986: kap.2, Smaaland 2003).

Og som om dette ikke skulle være nok, tanken om at medarbeiderne skulle være problemet vil bli organisasjonens undergang. Den leder som har en slik oppfatning, burde også stille seg spørsmålet: Dersom medarbeiderne er problemet, hva så med dem som ansatte dem?

Den andre siden av denne mynten innebærer en mulighet for å oppnå store systemgevinster, hvis bare personene i systemet - og ikke minst ledelsen - ble trent i det helhetlige kunnskapssystem (Deming 1993:kap.4, Smaaland 1998b).

«Årsaken til 85% av problemene ligger i systemet.»

Hindring 10: å starte feil

Ingen som ønsker suksess trives med en dårlig start. Det forblir et faktum at dårlige starter likevel inntreffer, og at en slik historie ofte kan gjøre det vanskelig å akseptere endring.

Den beste forebygging mot en dårlig start er grundig planlegging og styring av disse planene. En «slentre og gå»-mentalitet trenger å bli erstattet av en form for en PUSI-modell (Deming 1993:kap.6, Smaaland 2000: side 10-20). Ethvert forbedringssystem inkluderer planlegging, utprøving, studering og iverksetting. En gjentagelse av denne syklusen, dusinvis av ganger, vil bidra til at organisasjonens livssyklus gjør små steg i retning av varige forbedringer.

«Godt startet er halvt fullendt.»

Hindring 11: å installere kvalitetssikring

Selvsagt gjorde du det! Vi kan slå på en lysbryter, men vi kan ikke gjøre det samme med kvalitet. Det tar tid å vokse frem et fundament for kvalitet. Det finnes ingen enkle program. Du kan ikke hente inn spesialister som bolter fast kvalitetsstyring i gulvet hos deg, eller installerer kvalitetsprogramvare i IT-nettverket ditt.

Hver eneste person må studere den riktige informasjonen, og dette må vedvare, inntil det er blitt en assimilasjon, en tålmodig inkorporering og tilpasning, av den riktige kunnskapen. Dette må til for å vokse kvalitet inn i en organisasjonskultur.

«De som har dårlig tid, vil snart bli skuffet.»

Hindring 12: å ukritisk tro på IT-systemenes resultater

IT-systemene har bidratt kraftig i utviklingen av våre evner til å gjennomføre mange ulike oppgaver. Den læringen som du selv holder på med akkurat nå, kunne ikke ha funnet sted uten hjelp av et nettverk av IT-systemer. Men. Ethvert IT-system er utviklet av kompetente personer. Ethvert IT-system driftes og vedlikeholdes av kompetente personer. Dagens systemer gir oss muligheten til å samle inn data «real time», raskt og kontinuerlig. Men det er vår oppgave å tolke dataene og å omgjøre dem til forståelig og relevant informasjon, som vi deretter kan benytte i vårt videre arbeid, i den videre kommunikasjon.

Dessuten behøver vi kompetente personer for å gjennomføre innovasjon og forbedringer, noe IT-systemene foreløpig har hatt sterkt begrensede evner til å hjelpe oss med.

IT-systemer gjør dessuten liten nytte for seg innen statistisk tenking. Systemene må designes og prosessene må styres av personer som forstår hvordan alt henger sammen, som forstår det helhetlige kunnskapssystemet (Deming 1993:kap.4, Smaaland 1998b).

«Det finnes ingen erstatning for kunnskap.»

Hindring 13: å innfri spesifikasjonene

«Vi møter alle de tekniske spesifikasjonene, så alt er som det skal.» Slike uttalelser blir vanligvis fremført med stolthet, som om dette er alt som trengs for å ha gjort en god jobb. Dette er en mentalitet som baserer seg på oppfatningen om at enhver arbeidsoppgave enten er en suksess eller en fiasko, enten 1 eller 0. Og slik er det jo ikke. Vi har ulike grader av suksess. Ulike grader av fiasko. Og ofte er det ikke et klart skille mellom suksess og fiasko.

Det vi behøver er en mentalitet som stadig søker å oppnå noe som er bedre. For å kunne gjennomføre kontinuerlige forbedringer må vi kontinuerlig søke etter det mest ønskverdige. Og - dette må være sett ut fra kundens perspektiv. Ikke fra vårt eget.

Tekniske spesifikasjoner reflekterer ofte produksjonens behov og går ofte på akkord med kundens behov og ønsker.

Å være tilfreds med, eller til og med glad for, å ha innfridd spesifikasjonene er det samme som å akseptere økte kostnader. Økte variasjoner har sin pris. Vi behøver bare å forstå Taguchis tapsfunksjon (Smaaland 2005) for å forstå hva samfunnet taper ved å være tilfreds med å holde seg innenfor spesifikasjonsgrensene.

Når vi studerer spesifikasjonene, forstår vi at en ytelse rett innenfor spesifikasjonsgrensene er lite forskjellig fra en ytelse rett utenfor grensene. Det er ikke fornuftig å applaudere og gi bonus rett innenfor og å kjefte og gjennomføre avvikstiltak rett utenfor.

Målet vårt bør være, i samarbeid, i team - bestående av teknikere, produksjonsarbeidere, selgere, servicepersonell, og administrasjon - å kontinuerlig strebe etter å nå senteret for spesifikasjonene, og å ikke ense yttergrensene.

«Å møte spesifikasjonsgrenser er ikke lenger et mål.»

Hindring 14: villfarelsen om «null feil»

«Null feil» er søsteren til spesifikasjonsgrensene. Vi er alle mennesker. Vi gjør alle feil. Vi har alle våre dårlige dager. For å redusere feilene våre er det meget enkelt å utvide spesifikasjonsgrensene. En «null feil»-mentalitet innebærer ikke å glede kundene, men derimot å sikre at alt går i henhold til interne spesifikasjoner.

Vi kan ha null feil og likevel ha et produkt eller en tjeneste som ikke tilfredsstiller kunden. Ta for eksempel en vognpisk, feilfritt produsert, tilfredsstillende enhver fortreffelighetsstandard. Men. Hvem skal bruke den? Og til hva?

Vi kunne gå konkurs før vi kommer i gang dersom vi ikke først stiller disse spørsmålene. Vi må forstå kundebehovene grundig før vi implementerer en idé. Ja da. Vi ønsker null feil. Men null feil er ikke tilstrekkelig. Det må aldri få bli et mål. Derfor bør det heller ikke være et slagord.

«'Null feil' er en garantert motorvei, som fører oss rett ned i d...»

Hindring 15: utilstrekkelig testing av prototyper

Når vi gjennomfører en begrenset eller dårlig test, som vi alle i situasjonen var enige om, kan vi lett bli forledet til å konkludere feil. Det finnes ikke noe mer ødeleggende for en briljant idé enn et dårlig gjennomført pilotstudium. Resultatene huskes mest bitende av de som gjennomførte studiet, og fremfor å innrømme sine egne feil, laster de involverte gjerne den opprinnelige ideen.

Og sjefen, som kanskje uvillig satte av penger i budsjettet til piloten, er nå enda mer ubøyelig overfor enhver ny luftig idé.

Eller kanskje prototypen vår var en suksess, og likevel resulterte i at vi tapte millioner. Dette er enda verre.

Det finnes ingen erstatning for kunnskap, ikke minst kunnskap som finnes i det helhetlige kunnskapssystem (Deming 1993:kap.4, Smaaland 1998b).

«Enhver vesentlig oppgave krever tålmodig utprøving.»

Hindring 16: å tro at enhver rådgiver først må forstå forretningen i minste detalj

Det er på langt nær nødvendig at en ekstern rådgiver forstår klientens organisasjon og markedssituasjon på kryss og tvers. Dette kan til og med være skadelig. Kombinasjonen av den mest vesentlige informasjonen og en helhetlig kunnskapsforståelse er et utmerket grunnlag for å gi gode råd og for å tilrettelegge for gjennomføring av kontinuerlige forbedringer.

En logisk serie av spørsmål - basert på en god teori - kan åpne dører, som en organisasjon ikke en gang var klar over at fantes. Slik kan nye produkter, nye anvendelser, nye samarbeidsformer, og nye holdninger se dagens lys.

La oss for all del unngå å kvele uhildede innspill. Dersom de som kommer for å hjelpe oss, lever i den samme paradigmen som vi selv lever i (Smaaland 1998a), vil vi aldri finne en bedre løsning.

Oftest er mangel på relevant erfaring til og med bedre enn genialitet (Smaaland 1997b, 1998c).

«De talentfulle gjør det de kan, de geniale gjør det de må,» Owen Merdith.

Demings ledelsesfilosofi

er dokumentert gjennom hans to kommersielle bøker: Out of the Crisis, utgitt i 1982 og 1986 (Deming 1986) og The New Economics for Industry, Government, Education utgitt i 1993 samme år som han døde (Deming 1993). Bøkene omfatter Demings erfaringer som professor, matematikk- og statistikkrådgiver, kvalitetsrådgiver og coach for ledere og organisasjoner i Asia, Amerika og Europa.

Essensen i Demings filosofi sammenfattes i hans 14 prinsipper for god ledelse (Deming 1986:kap.2, Smaaland 2003), prinsipper han utviklet og justerte gjennom hele 1970- og 1980-tallet. Demings siste og mest altomfattende sammendrag er hans helhetlige kunnskapssystem (Deming 1993:kap. 4, Smaaland 1998b).

Gjennom sine oppdrag erfarte Deming at metoder og råd ikke nytter, dersom organisasjonene ikke først eller samtidig rydder av veien noen illusjoner og vrangforestillinger. De mest kritiske listet Deming i sine 7 dødssykdommer (Deming 1986:kap.3, Smaaland 2006) og sine 16 hindringer (Deming 1986:kap.3, Smaaland 1997a).

Det er mange relasjoner og mye overlapp mellom de ulike elementene av Demings ledelsesfilosofi. Et fundamentalt poeng fra Deming er at vi ikke kan ignorere et eneste element. Dersom vi ønsker å iverksette Demings ledelsesfilosofi, må vi forstå og inkorporere hvert eneste element av filosofien i organisasjonen vår, også de elementene vi opplever som de vanskeligste. De vanskeligste elementene må vi være spesielt tålmodige med, må vi investere mest tid på.

«Jeg skal fortsette å jobbe sammen med deg hvis du lover å dele med andre det du lærer,» W. Edwards Deming.

Referanser

---------------

Demings hindringer

www.logistikk-ledelse.no © 2006

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!