Gresvig - Kontinuerlig og systematisk

Alle ønsker en effektiv forsyningskjede. Mange gjør tiltak for å forbedre forsyningskjeden. Noen lykkes mer enn andre. Kanskje er noe av forklaringen at det er forskjell på tiltak ut fra intuisjon og innfall og tiltak ut fra en kontinuerlig og systematisert plan.

Denne gangen var et stort antall -medlemmer samlet hos Gresvig AS. Der fikk vi innsyn i hvordan Gresvig jobber med å utvikle logistikkløsninger for å sikre sine butikker best mulig konkurransekraft i et tøft marked. Med nær 40 % markedsandel så er det allerede mye kraft til stede. Hva gjør så en logistikkansvarlig stilt ovenfor en omfattende, komplisert, etablert og greit fungerende verdikjede med akseptable resultater? Jo nettopp, - kontinuerlige og systematiske forbedringer må være veien å gå videre på.LOGMA

En felles erkjennelse hos Gresvig er at det må legges et helhetlig og integrert perspektiv på verdikjeden, helt fra produktet blir produsert i fjerne Østen til produktet ligger ferdig priset og eksponert i butikkene. Summen måtte telle mer enn hvert enkelt ledds suboptimale løsning av oppgavene. I dette totale perspektivet ble det løftet frem tre spesifikke områder:

Hvert område overvåkes og utvikles med et sett av nøkkeltall, (KPI´er). Erfaringen er at måling og synliggjøring av situasjoner stimulerer engasjement og skaper ideer om endring og forbedring.

Produktivitet og kostnadsreduksjoner

Reduksjon av kostnader kan gjøres lokalt område for område, men gjøres like fullt i et helhetlig perspektiv. Hver reduksjon kan være liten. Derfor er det viktig med kontinuitet, systematikk og prioritet i dette arbeidet. Vi nevner noen eksempler fra en lang tiltaksliste hos Gresvig:

Effektiv lagring

Det faktum at store deler av produksjonen legges til lavkostland medfører lange ledetider. Dette kombinert med stor usikkerhet i etterspørselen i den enkelte butikk gjennom avgrensede sesonger driver lagerbeholdningene opp, og da spesielt i butikk.

Denne situasjonen aktualiserer en oppdeling av vareleveransene. En løsning er at hovedleveransen produseres hos en produsent med lav kostnad, mens en tilleggsleveranse produseres hos en nærmere produsent med langt lavere ledetid, men med noe høyere kostnad. En annen løsning er at tilleggsleveransen transporteres annerledes og kjappere fra samme produsent, det vil til eksempel si med fly i stedet for med båt. I begge tilfellene går kostnadene noe opp, men beholdningene kan holdes nede og overlagring og ukurans unngås. Utfordringen er selvfølgelig hvor splitten mellom hovedleveranse og suppleringsleveranse skal legges. Gresvig kjører pilotprosjekter for å få solid erfaring med begge disse løsningene.

Et annet tiltak i slike situasjoner er å samle risiko ett sted. Tradisjonelt i kjeder er at butikkleddet legger prognosene og tar dermed risiko for usikkerhet i etterspørsel. Gresvig følger det gode prinsipp å aggregere etterspørselen oppstrøms i forsyningskjeden, og dermed legge usikkerheten til distribusjonslagrene eller om mulig hos enkelte leverandører. En leveregel er at A-varer lagres ved distribusjonslagrene mens C-varer lagres ved leverandørlagrene.

Med dagens sortiment går ca. 30 % av varene direkte fra leverandørs lager til butikk.

Konsekvensen av strengere sortimentsstyring, større andel basisvarer og prognoser på distribusjonslagrene endrer rolle og hensikt med de kjente produktmessene. Messene visere trender og muligheter uten å forplikte butikkledd til låste kvoter. Forutsetningene for dette er et godt forankret helhetlig perspektiv.

En uttrykt ambisjon er å halvere liggetiden i butikk!

Tilgjengelighet av varer

I denne bransjen er manko i butikk det samme som tapt salg. Derfor er måling av tilgjengelighet satt i system, ulike årsaker til manko kategoriseres, og Gresvig har som ambisjon å halvere den til en hver tid utilsiktede manko i butikk.

Tilgjengelighet har ulike formål. Forhåndsordrer må drives gjennom med stor kraft og høy tilgjengelighet for å sikre kraftig varetrykk. Tilgjengelighet på hovedprodukter driver volumsalget, men høy tilgjengelighet på tilleggsutstyr med gode prispunkter må styres med høy overvåkenhet for å sikre marginer.

Det er god tilgang på internasjonale merker, men det er likevel attraktivt å etablere egne merker innen noen produktgrupper.

E-handel fra distribusjonslagrene er en kanal som utredes. På en måte gir god synergi med eksiterende butikkanal. Men utvikling av E-handel gir noen nye utfordringer. Kravet til bredde i sortimentet vil fort kunne øke og kravet til tilgjengelighet til alle varer vil være større enn i en konvensjonell butikk.

Til slutt

En stor takk til logistikkdirektør Christian A. E. Andersen for et inspirerende møte om effektiv vareflyt i et attraktivt kjedekonsept. Det er verdt å ta med seg det budskap at selv hos en dominerende aktør i sin bransje er det både nødvendig og mulig å bedrive kontinuerlige og ikke minst systematiske forbedringstiltak. Slik sett er vi alle som kunder sikret en sporty fritid i mange år.

www.logistikk-ledelse.no © 2010