Refleksjoner fra populært seminar på NTNU om produksjonsstrategi

25. august 2010 ble det arrangert et seminar på NTNU med internasjonale dimensjoner i regi av SMARTLOG, SFI Norman og NTNU Globaliseringsprogrammet. Temaet for dagen var global produksjonsstrategi. Over 150 deltagere kom for å høre verdensledende forskere og representanter fra norske multinasjonale selskaper diskutere utfordringer og muligheter i dagens globaliserte marked. Denne artikkelen har som formål å oppsummere dagen i korte trekk for alle de som ikke fikk anledning til å delta.

Representanter i akademikerpanelet. F.v. Jan Ola Strandhagen (NTNU/SINTEF), Jan Olhager (Linköping), Jagjit Srai (Cambridge) og Kasra Ferdows (Washington D.C.)

Professor i produksjonslogistikk Jan Ola Strandhagen ved NTNU ønsket velkommen til seminaret, og holdt en innledning med fokus på Norge og vår industrihistorie, samt på de største utfordringene til norsk industris globale konkurransekraft fremover. Han pekte på at den norske industrien vi har i dag i store trekk har utviklet seg fra fire grunnforutsetninger: Store deler av vår produksjon er knyttet til vår langstrakte kyst; båtproduksjon, fiskeindustri og senere petroleumsindustri. Andre deler stammer fra bergverksindustri med forgreininger til våpenindustri; våre to største teknologiparker i Kongsberg og Raufoss er eksempler på dette. En tredje avgjørende naturgitt faktor er vannkraften; Birkeland og Eydes bidrag til opprettelsen av dagens Hydro bør nevnes her. Den fjerde forutsetningen er norsk innovasjonsevne, kunnskapsnivå og pågangsmot; eksempler er møbelindustrien på Vestlandet og produsenter av kunnskapsintensive og høyteknologiske produkter, slik som Teeness i Trondheim. For alle disse industriene har kunnskap og utdannelse fra NTNU (tidligere NTH) spilt en viktig rolle. Når vår industri i økende grad møter det globale markedet er det dette som er vår startposisjon. Norsk industri må fremover i økende grad spille på lag med hverandre, og ikke minst med norsk og internasjonal forskningsfront, for å lykkes både lokalt og globalt.

En modell for konfigurering av ditt globale produksjonsnettverk

Jan Olhager, professor i produksjonsøkonomi fra Universitetet i Linköping, fortalte at de beste produksjonsnettverkene består av fabrikker som har ulike, skreddersydde og tydelig definerte oppgaver innenfor nettverket. Sammen med PhD-student Andreas Feldman foreslår han en modell for å analysere hvilke regionale markeder og oppgaver som bør ligge til en fabrikk. Gjennom en analyse av mer enn hundre svenske anlegg, fant de tre generelle nivåer av kumulativ kompetanse hvert anlegg kan inneha: (1) Produksjon, inkluderer produksjon, teknisk vedlikehold og prosess forbedringer; (2) Verdikjede, inkluderer logistikk, innkjøp og leverandørutvikling; (3) Utvikling, inkluderer introduksjon av ny prosessteknologi, ny produktteknologi og produktutvikling.

Deres viktigste forskningsfunn er at vellykkede anlegg bygger sin kompetanse kumulativt over tid. Å gi et nytt anlegg i utlandet totalansvar for produksjon, verdikjede og utvikling umiddelbart er i så måte en lite attraktiv strategi. Kompleksiteten vil være overveldende. Forskerne fra Linköping har utviklet et rammeverk for globale fabrikkroller som vist i figur 1.

Figur 1: En modell for beslutninger om lokalt ansvar i et globalt produksjonsnettverk. Eksempel fra Alfa Laval (Feldman & Olhager, 2010)

Dette er utviklet fra en casestudie av Alfa Laval, et svensk multinasjonalt selskap som lager varmevekslere. Et viktig poeng fra studiet deres er å ha et helhetsperspektiv på nettverket. Når man gjør endringer i en fabrikks rolle vil dette påvirke resten av nettverket. Modellens brukbarhet ble demonstrert på seminaret da en av de tilstedeværende deltakerne fra norsk industri konstaterte: «Hadde vi visst dette tidligere hadde vi gjort flere ting helt annerledes når vi etablerte et av våre anlegg i utlandet».

Hvor moden er ditt produksjonsnettverk?

Center for International Manufacturing (CIM) ved Cambridge University i England er verdens fremste forskningssenter på internasjonal produksjonsstrategi og ble representert av senterets leder Dr. Jagjit Singh Srai. De har blant annet utviklet et sett verktøy til «modenhetstesting» av globale verdikjeder. De mest overraskende funnene hans er at også store, konkurransedyktige selskaper hadde flere prosesser som var umodne. Figur 2 viser hvordan man eksempelvis kan kartlegge modenheten i et multinasjonalt farmasøytisk selskap. Et slikt visuelt kart over dagens og fremtidens ønskede kompetanse vil være et meget nyttig verktøy for bedriften gjennom både daglig drift og ved langsiktige strategiske valg. Flere ledende multinasjonale selskaper vil nok måtte innrømme at nettverkskonfigureringen deres i stor grad er basert på tidligere erfaringer og magefølelse. Ville de gjort det samme hvis de visste at et så enkelt og kraftig verktøy eksisterer? Srai anbefalte videre at denne type kartlegging burde foretas en gang i kvartalet slik at man opparbeider seg kunnskap om hvorvidt produksjonsnettverket utvikler seg i ønsket retning og fremdeles støtter bedriftens forretningsstrategi og tar høyde for endrede markedsbehov.

Figur 2: Supply Chain Capability Mapping av et multinasjonalt farmasøytisk selskap (Srai and Gregory 2008)

Utvikling av egne produksjonssystemer for innføring av LEAN globalt er en trend

Initiativtaker for seminaret, Torbjørn Netland fra NTNU/SINTEF, presenterte en sammenligning av 20 ulike bedrifters spesifikke produksjonssystemer (for eks. Volvo Production System, Mercedes Production System, Elkem Business System). Han forklarte at han fant meget få innholdsmessige forskjeller fra system til system, da de aller fleste bygde på et antall prinsipper og verktøy som i hovedsak er hentet fra Toyota Production System/ LEAN-litteraturen. Netland konstaterte at bedrifter som har produksjonssystemer ser ut til å gjøre det bedre innenfor flere aspekter sammenlignet med de som ikke har det, men siden alle systemene er så like, stilte han spørsmål til hva det var som skapte disse forskjellene. Videre ble det argumentert for at produksjonssystemene ifølge et ressurs-basert perspektiv ikke vil kunne føre til varige konkurransefordeler, men at de som ikke har slike systemer vil tape i konkurranse mot de som har det. Implementering og styring av de bedriftsspesifikke produksjonssystemer er både en utfordring og mulighet for bedriftene. Netland er også kritisk til at de fleste slike produksjonssystemer tilsynelatende overser ERP-systemer, flaskehalser og automatisering - aspekter som er viktig for de fleste i moderne industri å ta hensyn til. Under vises et godt eksempel på et godt utviklet produksjonssystem: Volvo Production System.

Figur 3 Et typisk eksempel på et godt utviklet bedriftsspesifikt produksjonssystem: Volvo Production System

Verdensledende professor på internasjonal produksjon fremhever at det enkle ofte er det beste

Professor Kasra Ferdows fra Georgetown University konstaterte at dagens produksjonsnettverk kan være overveldende komplekse og uoversiktlige. Som analogi sammenlignet han nettverkene med persiske tepper, «de ser umiddelbart meget intrikate ut, men dersom vi skiller ut grupper av elementer i teppet, ser vi fort at det består av et antall nøye plasserte farger, sirkler og firkanter». Basert på denne analogien presenterte han en metode for å evaluere og undersøke om verdinettverket innehar tilstrekkelig fokus, ved å dele dette opp i mindre deler (sub-nettverk). Han foreslår en enkel metode hvor man setter en score på hvor unike produktene er og hvor unike produksjonsprosessene til produktene er. Resultatene settes deretter opp i en to-ganger-to matrise som vist i figur 4, dette deler nettverkene opp i mer eller mindre stasjonære (rooted) og rotløse (footloose) nettverk. Ifølge Ferdows består de gode globale produksjonsnettverkene av en portefølje av fokuserte sub-nettverk. Han kom så med innspill til hvilke strategier som burde følges innenfor hver kvadrant.

Figur 4: Footloose versus rooted produksjonsnettverk. (Ferdows modell for å analysere globale produksjonsnettverk)

På generell basis mener Ferdows at de fleste nettverk beveger seg i en retning hvor både produktene og prosessene er standard, det vil si bevege seg mot rotløs (fotloose) produksjon. Samtidig advarte han mot dette, da man fort kan la seg lure av høy ROI når man flytter produksjonen til lavkostland, som er den anbefalte strategien for denne type nettverk. Dette kan også være et vanskelig valg å reversere på et senere tidspunkt. Han mener videre at det er viktigere for bedrifter i dag å fokusere på marginer heller enn kostnader. Ved å bruke kleskjeden Zara som casestudie, eksemplifiserte han dette ved å vise til at marginene i utsalgsleddet er mye lettere å gjøre noe med, enn produksjonskostnadene.

Norges beste multinasjonale selskaper imponerte forsamlingen

Seminaret var lagt opp til å avslutte med en paneldebatt mellom fire norske ledende selskaper og internasjonale akademikerne. Kongsberg Automotive var representert ved COO Bård Klungseth, Jotun ved VP Technical Wenche Heggem, Hydro ved VP Global Smelters Reidar Huglen, og Ulstein ved Deputy CEO Tore Ulstein. Debatten startet med at bedriftene fikk spørsmål om hvor fleksible produksjonsnettverkene deres er, men det tok ikke lang tid før bedriftene ville ha innspill fra akademikerne og salen på deres hovedutfordringer fremover. Et eksempel er Ulsteins ønske om innspill på hvordan de kan unngå at dagens kunder av skipsdesign i lavkostland stjeler teknologien deres og blir fremtidige sterke rivaler. Det kom flere innspill til denne debatten, hvor paralleller til både bilindustrien på 80-tallet, tysk trykkeindustri og fornyelse av forretningsmodellen ble foreslått. To konkrete råd var Ferdows sitt innspill om langsiktig og mer forpliktende samarbeid med kundene i retning Joint Venture og oppkjøp, og Srai sitt innspill om å lære fra Intel ved å få fremtidens skip, også de som lages av konkurrenter, stemplet «Ulstein inside» på skroget.

Avslutningsvis ville Jan Ola Strandhagen vite fra industripanelet hva dagens studenter mangler av kunnskap når de uteksamineres. Heggem fra Jotun nevnte med glimt i øyet at alle burde ha en master i psykologi fordi det handler om å jobbe med mennesker. Mer finansforståelse og kundefokus bør i følge industripanelet også settes på timeplanen for å være i stand til å møte fremtidens globale utfordringer for norsk industri.

Mer informasjon om seminaret kan leses på.www.smartlog.no

I neste utgave vil vi presentere logistikkmiljøet i Trondheim nærmere. SINTEF og NTNU har et stort forskningsmiljø, utdanner studenter innen logistikk og arrangerer konferanser innen logistikk. Det gjøres hele tiden ut fra en vinkel med sivilingeniørutdannelse som basis. Dermed skiller dette miljøet seg fra Høgskolen i Molde og BI i Oslo. Representanter for SINTEF og NTNU understreker også at forholdet mellom de tre utdanningsmiljøene er meget godt (red. anm.).

-------------

Om artikkelforfatterne: er forsker og stipendiat ved NTNU og SINTEF. Hans fagekspertise dekker produksjonsstrategi, produksjonssystemer og internasjonal forretningsutvikling. Netland var initiativtager og vert for seminaret.Torbjørn Netland

er masterstudent ved NTNU Global Technology Management. Han har hatt sommerjobb ved SINTEF Logistikk og vært delaktig i gjennomføringen av seminaret.Eirik Korsnes

www.logistikk-ledelse.no © 2010

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!