ISO gjennomfører sitt andre kvantesprang

Etter å ha svelget tradisjonell organisasjonsledelse gjennomfører ISO i disse dager sitt andre kvantesprang. Denne gangen ved å plagiere metoder og teknikker som foreløpig har vært forbeholdt internasjonale totalkvalitetsmodeller. Har de siste årenes suksess endret ISO fra en teknisk standardiseringsorganisasjon til en kommersiell kvalitetspromotor? Og hvis «ja», hvordan kan vi utnytte dette?

Stein Smaaland

Behovet for organisering og kvalitetssikring ble hos vår største nabo i vest tydeliggjort da to Western Railroad passasjertog frontkolliderte vest for New York den 5. oktober 1841 (Scholtes 1998). Andre minst like kritiske erfaringer fra andre verdenshjørner resulterte i at nødvendigheten av kvalitetsstandarder stadig ble mer presserende. Ikke minst innen det militære, og innen ulike kommunikasjonsnettverk, som postvesenet, og i nyere tid innen handel og transport, og innen oljesektoren.

Kort sagt, kvalitet oppstod som krav fra logistikktunge bransjer som transport/spedisjon, handel, forsvar, og etter hvert innen flere tjenesterelaterte næringer som reiseliv, helsesektoren, og mindre rutinemessige forflytninger av produkter, mennesker og informasjon som festivaler, konferanser og sportsbegivenheter.

Kvalitetsutviklingen ble hjulpet frem av profesjonelle kvalitetsressurser, av kvalitetsmodeller, -metoder, -teknikker, og -verktøy, og i skarp strid med tradisjonell resultatorientert ledelse og våre ortodokse dyriske ledelsesmetoder (gulrot og pisk). Vi gjorde alle vårt beste for å bidra til å skape en verden der produkter og tjenester stadig skulle tilfredsstille kundenes krav og behov bedre. Og til en lavere pris.

Totalkvalitetsledelse

For femten år siden presenterte vi «Totalkvalitetsledelse gjennom tidene» (Smaaland 1995), der ledelsesmetoder ble flankert av de internasjonale kvalitetsprisene; den japanske Deming-prisen (Smaaland 2000b), den amerikanske Malcolm Baldrige-prisen, og den Europeiske EQA-prisen (Smaaland 2009), samt ISO 9000 standarden. Siden dette har kvalitetsprisene levd videre, omtrent på samme nivå, mens den standardbaserte ISO organisasjonen har gjennomført to kvantesprang; det første rundt årtusenskiftet ved å ta opp i seg tradisjonell ledelse (selv om noen påstår at det motsatte skjedde (Smaaland 2006a)), og det andre spranget ved å ta mål av seg til å gape over totalkvalitetens enemerker, jfr. figur 1.

Figur 1: Kvalitetsledelse gjennom 100 år

I tillegg til en oppdatering av ledelsesmetoder og kvalitetspriser og -standarder viser figur 1 også noen nøkkelmodeller gjennom de siste hundre år; Taylors organisasjonshierarkier (Taylor 1911), statistisk prosesskontroll fra mellomkrigsårene (Shewhart 1931), Demings prosessdiagram fra 1950-årene (Deming 1986), Porters verdikjede (Porter 1985), kvalitetssystemenes dokumentasjonspyramider (Smaaland 1996), og forbedringsspiralen («Continuous Improvement» (CI)) (Smaaland 2000a). Ledelsesmodeller og -teknikker florerer (Smaaland 2006b). La oss følge ISO´s utvikling;

ISO 9000

I 1987 startet ISO kvalitetsløpet ved å formalisere nasjonale (ikke minst den engelske) og bransjeorienterte kvalitetssikringsstandarder til sertifiseringsstandardene ISO 9001, ISO 9002 og ISO 9003. Sertifiseringsstandardene spredte seg, godt støttet av sertifiseringsorgan som Det Norske Veritas, Lloyds, BSI, AOQC m.fl., i løpet av få år som en farsott over Europa, og også i noen grad videre til USA, til Midt-Østen, til Det fjerne østen, til alle verdensdeler. I de påfølgende årene gjennomgikk sertifiseringsstandardene varierende endringer, ikke minst avbyråkratiseringer, og gapte etter hvert over nye ledelsesmetoder, inntil sertifiseringsstandardene i 2000 ble koordinert i ISO 9001:2000. Dette var ISO organisasjonens første kvantesprang. ISO søkte å kvitte seg med sin image som produksjonsorientert, teknisk og byråkratisk.

Som en støtte for sertifiseringsstandarden leverer ISO supplerende standarder med anbefalinger, råd og vink om hvordan sertifiseringsstandarden kan tilpasses til ulike bransjer og nivåer. ISO 9004:1988 var den første retningslinjen som rettet seg direkte mot tjenestenæringen. Siden 1988 fremstår ISO 9004 nå i en flunkende ny drakt - ISO 9004:2009, og inkluderer nå også de sentrale metodene til totalkvalitetsledelse (Smaaland 1998).

Dette er ISO´s andre kvantesprang. La oss se hva dette omfatter;

ISO 9004:2009

Den øverste ledelsen bør bruke kvalitetsstyring som metode for å oppnå vedvarende framgang. Organisasjonens kvalitetsstyringssystem bør baseres på prinsippene

Prinsippene er 9 i tallet, og bekrefter standardens ambisjoner om å tre inn på totalkvalitetens enemerker;

Med disse grunnleggende prinsippene utvider ISO kvalitetsstyringens forbedringsspiral som f.eks. skissert i sertifiseringsstandarden ISO 9001:2008 (Smaaland 2008) til å omfatte en mer omgripende forbedringsspiral, jfr. figur 2.

Figur 2: Kvalitetsstyring

Ekstra synlig blir endringene ISO er i ferd med å iverksette når vi ser på tillegg C i standarden som viser samsvaret med sertifiseringsstandarden (ISO 9001:2008); ISO 9004 introduserer følgende områder som er fraværende i ISO 9001;

La oss se litt nærmere på tre av disse områdene; Ett område der ISO tradisjonelt har vært fraværende er økonomi. Ikke lenger;

ISO 9004 om økonomi

Organisasjonen bør opprette og opprettholde prosesser for å overvåke, kontrollere og rapportere effektiv tildeling og rasjonell bruk av økonomiske ressurser i forbindelse med organisasjonens mål. (ISO 9004:2009, pkt. 6.2)

I 2006 utarbeidet ISO også en egen retningslinje ISO 10014 for realisering av finansielle og økonomiske fordeler. Standarden er «rettet mot toppledelsen» og «identifiserer ledelsesmetoder og -verktøy som er tilgjengelige for å støtte med oppnåelse av disse fordelene». Så ISO ignorerer ikke lenger økonomi.

Tidligere var den mest åpenbare forskjellen mellom ISO og totalkvalitet de grunnleggende forskjellige metodene for å kontrollere organisasjonens kvalitet. Mens ISO´s sentrale kontrollapparat er interne (og eksterne) systemrevisjoner, der utdannede interne (og eksterne) ISO 9000 revisorer kontrollerer om standarden og dokumenterte rutiner overholdes, er totalkvalitetens kontroll tvert i mot en selvevaluering der organisasjonen selv vurderer sitt kvalitetsnivå. Nå blir denne forskjellen visket ut;

ISO 9004 om egenvurdering

Også ISO introduserer nå egenvurdering, der ISO 9004:2009 fokuserer 9 hovedelementer og 32 underpunkter, dvs. omtrent på samme nivå som totalkvalitetsmodellene. Liksom totalkvalitet vurderer nå også ISO alle underpunkter for å avdekke organisasjonens modenhetsnivå, på en skala fra 1 (laveste kvalitetsnivå) til 5 (høyeste kvalitetsnivå). La oss f.eks. se på tre kvalitetsnivåer for «Personellet» (underpkt. 6.3);

Nivå 1:

Nivå 3:

Nivå 5:

Til sammen opptar retningslinjer for egenvurderingen vel en tredjedel av ISO 9004 standarden. Det kan være liten tvil om at ISO har tatt mål av seg til å overta totalkvalitetsmiljøets markeder.

ISO 9004 om læring

ISO har stilt seg på skuldrene til Peter Senges grunnleggende bok om «den lærende organisasjon» (Senge 1990), og Chris Argyris' beslektede læringsbok (Argyris 1992), bare hør;

Det er nødvendig for organisasjonen å bruke «læring som en organisasjon» og «læring som integrerer ferdighetene til enkeltpersoner med ferdighetene til organisasjonen» for at organisasjonen skal kunne oppnå vedvarende fremgang. (ISO 9004:2009, pkt. 9.4)

Hvordan utnytte ISO 9004?

Hvordan skal vi kunne nyte godt av ISO´s andre kvantesprang? Vi kan selvsagt fortsette med det kvalitetssystemet vi allerede har iverksatt, eller, hvis vi ikke har et systematisert kvalitetssystem i drift, kan vi fortsette med de ortodokse ledelsesmetodene vi alltid har brukt.

Dette er ingen god strategi.

Vi støtter de kreftene i ISO som er sterke i troen på at utvikling av globale standarder er den eneste veien til en varig lønnsom fremtid. Dette innebærer at vi må ha tilstrekkelig pågangsmot og fleksibilitet til å proaktivt delta i ISO´s kvantesprang. Det er, imidlertid, et alvorlig skår i gleden. Foreløpig har ikke ISO organisasjonen bygget opp et opplærings- og treningsapparat på nivå med totalkvalitetsmiljøene. Dette er en alvorlig mangel.

Dette innebærer at det fremdeles er opp til den enkelte organisasjon å proaktivt bidra til overvåking, måling, analyse og gjennomgåelse (ISO 9004: 2009, pkt. 8), og til kontinuerlig forbedring, innovasjon og læring (ISO 9004: 2009, pkt. 9).

Uansett, ISO har igjen lagt listen sin høyere. Vi håper at ISO har planer om og ressurser til å iverksette og følge opp disse ambisjonene, og at de enkelte brukerne av ISO´s standarder, evt. i samarbeid med lokale støtteorganisasjoner, vil kunne utføre den nødvendige opplæring, trening og erfaringsutveksling.

Bibliografi

www.logistikk-ledelse.no © 2010