En tilnærming for å finne kostnaden ved innkjøp. Del 1 av 3

I Logistikk & Ledelse har jeg med glede lest artikkelserien «Snu trenden - optimer dine innkjøp» hvor blant annet de 7 trinnene i innkjøpsprosessen har vært beskrevet og eksemplifisert på en fremragende måte av Inventory Investment AS. For noen år tilbake tok jeg en mastergrad på BI hvor jeg gjorde en prosjektoppgave innenfor Activity Based Costing (ABC). En kan gjerne velge å se det som en videreføring omkring temaet innkjøp, da jeg i de neste tre numrene vil gjennomgå fremgangsmåten for å finne kostnadselementene i det innkjøpstekniske arbeidet ved hjelp av Activity Based Costing. Med innkjøpsteknisk mener jeg den taktiske og operasjonelle delen av innkjøp, en mer krevende sport enn rene avrop om du vil.

Leif-Martin Henriksen

Denne første artikkelen vil være mer teoretisk forankret. Den andre tar sikte på å vise hvilken informasjon som er nødvendig i forbindelse med datainnsamling og analyser. Avslutningsvis vil jeg i den tredje artikkelen gjennomgå analyser og resultater.

Teknikken kan brukes for å finne kostnadene ved mange viktige kostnadsobjekter uavhengig av bedrift, avdeling, funksjon og arbeidsoppgaver. Eksempler her kan være hva en faktura koster å prosessere fra postmottak til betaling/kontering. Mange av oss husker vel at det ikke for lenge siden var en opphetet debatt i media omkring gebyret for å utstede nytt pass versus den reelle kostnaden for å utferdige det. Tilsvarende debatt har det med jevne mellomrom også vært omkring dokumentavgiften på salg av bolig.

Artikkelen refererer til en av denne teoriens grunnleggere, Robert S. Kaplan. Jeg velger likevel å ta med et sitat fra Gary Cokins, han har foruten en bokutgivelse, også skrevet flere artikler om ABC. Sitatet omhandler en av fallgruvene omkring å anvende denne teknikken. Primært knyttes dette opp mot arbeidet for å finne de direkte og indirekte kostnadene i analysen. Men sitatet vil også være nyttig å tenke over når en kommer til analysen av de ulike arbeidsaktivitetene, hvor tidsstudien i neste omgang vil være grunnlag for å tilordne aktivitetene en kostnad.

«When it comes to ABC, close enough is not only good enough; close enough is often the secret to success»

Ordrekostnad

Ordresærkostnad eller ordrehode-kostnad, benyttes i flere støttesystemer som ett av flere parametre for å gjøre økonomisk gunstige innkjøp. Dette skal samtidig skje med at vi sikrer god servicegrad ovenfor kundene i kombinasjon med en optimal kapitalbinding.

Vi som logistikere, eller muligens innkjøpere spesielt, har nå engang valgt en funksjon som medfører at vi står mellom barken og veden internt i bedriften. Vi skal sikre at markedsapparatet er tilfreds med god servicegrad og masse varer på lager. Økonomisjefen rapporterer hver måned nøkkeltall i forbindelse med kapitalbinding mens lagersjefen strever med store varemengder og manglende informasjon for når kampanjevarene skal leveres for å være klar i butikk til kampanjestart.

Jeg vil i denne sammenheng holde utenfor hvilke leveringsbetingelser som er aktuelle ovenfor leverandør. Videre forutsetter jeg at en bygger opp ordren til egnede pakninger eller lastbærere. Det være seg hele kartonger, paller eller hele biler/containere. Mens bestillingskost-hode er knyttet til det tekniske innkjøpet, er bestillingskost-linje tilknyttet aktivitetene i varemottak. Lagerrente defineres i denne artikkelen som den variabel som beskriver kostnadene ved lagerhold. Kapitalkostnaden inngår ikke dette parameteret, men vil naturligvis være en del av de totale lagerholdskostnadene.

I logistikken som i samfunnet forøvrig, fungerer ikke ting optimalt hvis man velger å generalisere for mye. Det vil si, man kommer langt på vei, men en tilpasning til realitetene, eller en differensiering, gjør at man treffer bedre med tiltak som iverksettes. Jeg er overbevist om at personellet i varemottak gjerne vil overlate jobben til innkjøperen hvis en ikke er bevisst i det operative innkjøp, det faktum at det å motta en innkjøpsordre/pall med sko, ikke er det samme som å motta en innkjøpsordre/vogntog med kjetting. Det nærmeste vi kommer likhet på disse innkjøpsordrene er at de har samme nummerserie. Behandling ved innkjøp, mottak, lagring og plukk bestemmes av de mange individuelle faktorene for varen eller leveransen. En differensiering er derfor nødvendig slik jeg ser det i flere av logistikkens faser.

Parametersettingen i flere systemet er bygget opp slik at firmaparameter kan settes på et aggregert nivå, altså vedlikeholdt fra ett sted i systemet. Det vil da være styrende for alle underliggende elementer som påvirkes av denne. Skal en få synliggjort ulikheter på leverandør eller artikkel, er en nødt til å overstyre firmaparametrene. Hvis en slik differensiering er ønskelig, noe som jeg i denne artikkelen forfekter, vil et individuelt satt parameter på for eksempel leverandørnivå, overstyre firmaparameteret. Tilsvarende vil firmaparameter være gjeldende i de tilfeller hvor det ikke sett satt inn noen verdier på leverandørnivå. Med andre ord vil hovedregelen gjelde (firma), hvis ikke det er satt noen unntak (leverandør). Tar en ytterpunktene ved å fastsette bestillingskost-hode isolert sett, så vil en høy kostnad pr. ordre generere få ordrer med økt kapitalbinding (lang tid mellom innkjøpene). En liten kostnad vil følgelig resultere i en høyere frekvens på innkjøpene, med flere innkjøpsordre, faktura og antall varemottak.

Kostnader ved innkjøp

For å finne kostnadene som skal tilordnes innkjøpsaktivitetene er det nå nødvendig å hente frem regnskapstallene for avdelingen. For de fleste vil det også være behov for å definere fordelingsnøkler i avdelingsregnskapet, da trolig ikke alle kostnadene skal henføres til innkjøperne. I forbindelse med slike analyser vil de fleste kostnadene være indirekte. Både direkte og indirekte kostnader skal fordeles etter beste evne (ref. sitat innledningsvis). Direkte kostnader vil gjerne være lønnskostnader mens de indirekte kan for eksempel være kontorinventar, datautstyr eller felleskostnader.

Kostnadsobjekt

Med kostnadsobjekt menes det man ønsker å få målt kostnaden ved. I denne avgrensede ABC-analysen vil derfor innkjøpsordren være objektet. Hovedaktivitetene ved en innkjøpsordre er forberedelser, kjøp og kontroll. Analyse av aktiviteter og kostnader vil gi oss et bilde på hvilke varer som er mest/minst arbeidskrevende å kjøpe inn. I det følgende har jeg tatt utgangspunkt i å differensiere innkjøpsorden basert på at en ordre har ulik arbeidsbelastning. Som følge av dette deles innkjøpsporteføljen inn i tre kostnadsobjekter, definert som småvarer, pallevarer og containerkjøp/hele biler. Bakgrunnen for dette er at innkjøperen bruker mer tid på sitt innkjøpstekniske arbeide på en ordre med mange småvarer enn for en ordre med få varer på en container.

Kostnadsdrivere

Når en har fått definert hvilke objekter det tekniske innkjøpet kan tilordnes til, vil neste steg være å finne kostnadsdriverne. Med kostnadsdriverne menes den underliggende årsak til at kostnadene, i dette tilfellet innkjøpsordren, oppstår. Det vil derfor nå være nødvendig å analysere hvilke aktiviteter som inngår i arbeidet med å opprette en innkjøpsordre, hvilke andre interessante oppgaver inngår i en innkjøpers hverdag?

Aktivitetsbasert tidsregistrering

Frem til neste nummer av Logistikk & Ledelse må vi derfor gjøres oss skikkelig kjent med de daglige gjøremål for en innkjøper. Til dette benytter vi et skjema for aktivitetsbasert tidsregistrering (se eksempel nedenfor). Det er viktig å forberede innkjøperne om hva som skal måles, og ikke minst hvorfor. Det vil derfor være naturlig å utarbeide skjemaet sammen med innkjøperne slik at det etableres et eierskap til prosessen. Ved slike tidsregistreringer kan en oppleve at det blir viktig for de involverte å fylle opp dagen i skjemaet slik at det summeres opp til 7,5 timer, men det er ikke det viktige denne sammenhengen. Det er bedre å være omtrentlig korrekt, enn presis ukorrekt.

Hensikten med registreringene er å danne seg et bilde over hvilke oppgaver som tar mest tid, da målt av den enkelte som reelt faktisk forbruk. Det er derfor viktig å presisere at sammenstillingen av tallene, og således de videre analysene, vil bli gjort på avdelings-/funksjonsnivå, ikke ansattnivå.

Tidsbruken føres pr. aktivitet i 15 min. intervall. Lykke til med oppstarten av abc-analysen!

------------

Artikkelforfatter arbeider som senior rådgiver i konsulenthuset. Foruten utdannelse fra Forsvaret er han diplomøkonom fra Høyskolen i Molde innenfor innkjøp, logistikk og transportøkonomi. Gjennom videreutdanning på BI har han tatt mastergrad i ledelse, med fordypning innenfor økonomi, innkjøp og logistikk. Han har logistikkerfaring fra flere bransjer gjennom mellomlederstillinger i Troms fylkeskommune, Alcatel Kabel, Jernia, Berema/Honda, maxit og Skeidar.Leif-Martin HenriksenValcon

Valcon er et skandinavisk konsulenthus med kontorer i Danmark, Sverige og Norge og internasjonale kontorer i Tsjekkia, India og Kina. Selskapet har mer enn 150 medarbeidere. Selskapets mål er å sikre fornyelse og skape verdivekst hos kundene. Valcon staker ut kursen, gir råd og implementerer innen strategi, styring, effektivisering, innovasjon og sourcing. Selskapet er belønnet for sine prosjekter med konsulentpriser i 2004, 2005, 2007, 2008 og 2009.

www.logistikk-ledelse.no © 2010