En felles idébank - en god idé?

De aller fleste med ansvar for hele eller deler av en forsyningskjede har en rekke ideer om hvilke tiltak som må, bør og kan gjøres for å forbedre forsyningskjeden sin. Og forbedringene, - de er først realisert når de kan måles i termer som marginer og forrentning, slik er det bare. Men ideer som sådan kan også forrentes. Du bidrar med en idé, og kan til gjengjeld få mange ideer tilbake.

I anledning jakten på ideer og synspunkter på ulike forbedringstiltak, har redaktøren streifet litt rundt, dvs. bladd i artikler, lyttet på foredrag, gjort samtaler og andre stunt for å avdekke noen av utfordringene og muligheter som det snakkes om. Et første innskudd i idébanken om man vil.

Utfordringer oppstrøms

Globalisering er en realitet. I praksis betyr det større avstand til leverandører, noe som bidrar til lengre ledetider og at det blir flere ledd involvert i kjeden. Operasjonelt vil det normalt redusere fleksibilitet i volumendringer og øke behov for styring og sporbarhet. Strategisk sett betyr det økt risiko i valuta og prissvingninger, geopolitiske restriksjoner og forhindringer, forverret fysisk tilgang til spesifiserte varer ved naturkatastrofer og politisk uro. Men det er også en risiko ved å avstå fra de globale mulighetene. Det blir fort økt priskonkurranse fra andre kjeder som vet å utnytte de mulighetene som ligger i et globalisert nettverk av leverandører.

Muligheter oppstrøms

Globalisering betyr naturlig nok tilgang til flere leverandører å velge blant. Det har medført større fokus på strategi for anskaffelsesprosessen. Valg av, avtaler med og behandling/utvikling av leverandører må systematiseres og differensieres, (gamle Craljic kan faktisk trekkes frem igjen). Usikkerhet i tilgjengelighet, lange ledetider, varierende kvalitet og fluktuerende priser må kvantifiseres og det etableres selektive tiltak for å skape stabilitet og forutsigbarhet i disse faktorene. Et tiltak er å bruke profesjonell bistand fra meglere og agenter ved evaluering og valg av leverandør, både for spesialisering og outsourcing. Andre tiltak er å bygge opp partnerskap med kritiske leverandører og sikre optimale leveringsrelasjoner ved å kommunisere formål og midler. Rasjonell fysisk samhandling sikres ved at leverandører velges innen et geografiske avgrenset cluster med et utvalg av relevante bedrifter.

Utfordringer nedstrøms

Usikkerhet i markedet har historisk sett økt, og antas ingen ende å ta. Det er alt fra usikkerhet i konjunktur og total kjøpekraft, (jamfør finanskrise), via endrede kundepreferanser og til at det kommer flere inntrengende konkurrenter i markedet med nye produktsubstitutter og modellendringer. Markedsbildet forstyrres ytterligere ved at det er kortsiktige endringer i antatte behov og faktiske ordrer. I tillegg fryktes restriksjoner i distribusjonsmønstrene ut fra ulike miljørelaterte argumenter.

Muligheter nedstrøms

En ambisiøs gjenganger er satsning på bedre markeds- og salgsstrategier hvor det i større grad tas høyde for å strukturere opp kundedrevne forsyningskjeder. Det innebærer til eksempel å identifisere segmenter av homogene kunder. Dette for å bygge relasjoner til de ulike kundeclustrene, tilpasse kommunikasjonsformer og avtalemodeller og for å kunne differensiere den operasjonelle leveringsservice. En klarere klassifisering av kundeclustrene og en tilhørende differensiering av forsyningskjeden synes å bli et viktige og viktigere tiltak for å få en konkurransemessig optimal balanse mellom servicegrad, leveringstid og prisprofilering.

Det søkes stabilitet i forsyningskjeden, også nedstrøms. Det synes å være to prinsipielt forskjellige retninger å gå. Det ene er et verdibasert partnerskap med lojale kunder, og dermed kunne utveksle informasjon og fremtidige planer og faktiske behov i både med- og motgang. Dette er et fargerikt tema i seg selv hvor psykologiske og teknologiske forutsetninger diskuteres. Det andre er å ta i bruk og forvalte avanserte multivariable prognosemodeller for i større grad å forutsi generell og spesifikk utvikling i markedet, et tiltak med sine klare kompetansemessigforutsetninger. Kanskje en forsiktig kombinasjon av begge prinsippene kan forenkle begge deler?

Utfordringer internt

Utfordringen internt er i prinsippet å utnytte de eksterne mulighetene opp- og nedstrøms som er nevnt. Mange peker på at det er kompetanse og atter kompetanse de ulike logistikkmiljøene må fokusere på. Det viser seg nødvendig å kunne håndtere de mange faglige detaljer som omfattes i en forsyningskjede og samtidig å kunne se disse i et holistisk perspektiv. Det forutsetter forretningsforståelse og evne til å styre forsyningskjeden som den verdikjeden den egentlig er, og dermed realisere en logistikk som kan forsterke virksomhetens konkurransekraft og lønnsomhet, (vedrørende konkurransekraft, jamfør gamle Kotler).

Muligheter internt

Her forfektes mange ideer om hvilke konkrete grep som kan og bør gjøres. I ikke prioritert rekkefølge nevner vi i korthet:

. Strategiske planer må styres mer ut fra endringer i forutsetningene enn å styres ut fra kalender og rigide planleggingssykluser.Fleksible strategiske planer

. Denne filosofien må forankres i alle ledd i forsyningskjeden og være den stabiliserende målrettede kraften når planer må justeres hyppig kortsiktige gevinster må kontinuerlig realiseres.«Lean» som langsiktig filosofi

. Forbedring forutsetter forandring. Generelle stikkord her er å stimulere og motivere medarbeider for å skape forståelse for dermed å skape forpliktelse og lojalitet til etablerte forandringer. Men glem ikke rekruttering av de riktige samt ta vare på talentene.Forandringsledelse

. Det betyr innretting av funksjoner slik at forretningsprosesser, arbeidsprosesser, operasjoner og rutiner kan optimaliseres og differensieres i en helhetlig sammenheng. Flere og flere har innledet jaktsesongen på sløsing og avdelingsrevirer med ulike metoder.Orden i eget hus

. Økt fokus på evnen til å reagere rask på endringer i markedet og tilpasse kapasiteter og ressursbruk deretter. Rask kundetilpassing for økt verdiskaping i kjeden får skarpere fokus samtidig som strategisk outsourcing blir prioriter tiltak.Skalerbarhet

. «Cash-to-cash» har blitt en viktigere del av helhetsbetraktningen og optimaliseringen av verdikjeden. Leverandørgjeld, kundefordringer og egne lagerinvesteringer må balanseres.Likviditetsstyring

. Målinger skal skille de vitale få fra de trivielle mange. Måling gir kunnskap om leverandørers og egne prestasjoner og kostnader, og om kunders behov og forventninger. Alt sammen er en forutsetning for å optimalisere forholdet mellom tilgjengelighet og service på den ene siden og prioriteringer av ytelse og kostnader på den andre siden.Måling og Optimalisering

. Riktig bruk av relevante ERP-systemer er en forutsetning for effektiv utvikling og drift av en forsyningskjede. Hva som er riktig og hva som er relevant er det mange synspunkter på, men det er økende forståelse for at prosessene må innrettes før noe som helst system kan gi effekt. Systemstøtte erstatter ikke forandringsledelse.Systemstøtte

. Det er rent strategisk å gjøre seg internt forberedt på å samarbeide om å redesigne både prosesser og produkter for å skape konkurransefortrinn. Operasjonelt er det å utveksle informasjon om behov og forsyninger slik at samarbeidspartnere også best mulig i stand til å reagere raskt.Transparens mot kunder og leverandører

. Dette er et stadig viktigere konkurranseelement som gir føringer for forsyningskjeden. Det vises til tiltak som differensiering og restrukturering av kjeden. Innovasjon vedrørende forsyningskjeden koordineres med produktinnovasjonen.Høy innovasjonstakt og hyppige produktlanseringer

Avslutningsvis

Det som her er nevnt er tross alt bare et summarisk innblikk i de mange og ulike ideer om hvordan det er mulig å styrke forsyningskjeden. oppfordrer dermed medlemmene (og andre lesere) om å bidra med gode faglige og praktiske ideer, planer og gjennomføringer. Sett ideene dine inn i en felles idébank og summen av erfaring blir mer enn gull verdt.LOGMAs redaktør

www.logma.no

www.logistikk-ledelse.no © 2010