En tilnærming for å finne kostnaden ved innkjøp

Del 3 av 3: Resultater og konklusjoner

Vi er nå kommet til den tredje og siste artikkelen i arbeidet med Activity Based Costing (ABC). Hensikten med artikkelserien har vært å vise fremgangsmåten for å tilordne kostnadene til de aktivitetene som utføres i det innkjøpstekniske arbeidet. I artikkelen er dette betegnet med kostnaden for å generere og følge opp en innkjøpsordre.

Leif-Martin Henriksen

Det essensielle er at vi også inkluderer de aktivitetene som i tillegg skal sikre en god servicegrad kombinert med optimal kapitalbinding (grunndata, prognoser og analyser/prosjektarbeid). Denne artikkelen vil omhandle analyser og resultater basert på de oppgaver som allerede er utført i de to foregående artiklene. Vi er nå klar til å finne aktivitetssatsen ved en innkjøpsordre (bestillingskost-hode).

Fra regnskapet har vi med oss totale kostnader. Disse har vi fordelt etter den aktivitetsbelastning som vi fant ved tidsregistreringen i. I tillegg har fordelingsnøklene hjulpet oss med å fordele kostnadene innenfor hvert objekt. Fullkostmetoden benyttes som kalkylemodell, noe som innebærer at alle kostnadene anses som påvirkbare. Kostnadene deles inn i endringskostnader (f.eks. nye varer), strukturkostnader/kompleksitet (f.eks. antall, mengde) samt volumkostnader (varierer med volum, f.eks. antall timer).del 2

Vi kan videre utlede fra vår analyse enhetskostnadene pr. aktivitet, da beskrevet gjennom nettopp, kostnadsdriveren. Her vil vi bl.a. se at tiden det tar å lage en ordinær bestilling koster kr. 48,10 (283.693/5.898). Tilsvarende finner vi at det koster kr. 18,90 å følge opp hver av de restnoterte/ forsinkede linjene fra leverandør (126.142/6.668).

Totale kostnader og fordeling pr. objekt basert på aktivitetsandel og fordelingsnøkkel.

Resultatet av vårt arbeid gjennom disse 3 artiklene frem til aktivitetssatsen/innkjøpsordrekostnad, viser at det i gjennomsnitt (firmaparameter) koster kr. 198,- å behandle en ordre. Denne kostnaden har vi funnet ved at de enkeltstående kostnadsobjektene er vektet ut i fra den antall ordre som vi har kommet frem til tidligere.

På differensiert nivå, har vi kalkulert oss frem til ordrekostnad på kr. 190, 217 og 471 for kostnadsobjektene 1-3 (76.793/354=217).

Differensierte ordrekostnader, gjennomsnittlig ordrekostnad.

Som nevnt tidligere vil en høy kostnad pr. ordre generere få ordrer med økt kapitalbinding (lang tid mellom innkjøpene), mens en liten kostnad vil resultere i høy frekvens på innkjøpene. Det vil derfor bli suboptimaliserende og kun styre etter ett av elementene. Det er viktig at det gjøres en innsats på alle elementene som påvirker innkjøp, både ordrekostnad (innkjøper), linjekostnad (varemottak) og lagerrente (lagerhold og kapital).

Som det fremgår av tallstørrelsene er prosjektrapporten som er bakgrunnen for denne artikkelserien eksemplifisert gjennom en forholdsvis logistikkintensiv aktør. Likevel er flere forhold representative, bl.a. andel ABC-varer i henhold til paretofordelingen (80/20-regelen) samt andel restnoteringer fra leverandør.

Kostnadsdriveren er svært viktig å få definert til å bli mest mulig representativ for den aktiviteten som utføres. Gjennom denne artikkelserien har vi sett at det er definert ulike drivere for de forskjellige aktivitetene i innkjøpsarbeidet (innkjøpsordre, -linjer, ant. artikler, ant. nye varer, restnoterte linjer). En av fordelene ved dette er at bildet blir mer nyansert. Vi ser at det er flere ting som påvirker en innkjøpers hverdag. Ved å foreta en slik analyse får organisasjonen også gode kunnskaper om oppgaver/aktiviteter som tar tid uten å nødvendigvis fremstå som særlig verdiskapende. Ved at avdekke slike aktiviteter kan en også rette direkte tiltak for å eliminere denne sløsingen. Trenger vi rett og slett å arkivere innkjøpsordrene i perm? Her kan gamle vaner være vond å vende. Løft litt på dagens praksis og ta deg tid til å tenke nytt.

Er leveringspresisjonen lav fra en leverandør, medfører dette ekstra oppfølging hvor tiden benyttes til å purre på leveransene samt å oppdatere innkjøpsordren med ny leveringsdato. Med fokus på nettopp dette området, vil en svært ofte, og det relativt raskt, oppdage at kvaliteten bedres og andel tapt salg reduseres. Dette skaper igjen mindre støy i innkjøpsarbeidet. Innkjøperen kan derved bruke mer tid på å forbedre morgendagens leveranser. Det blir som å kjøre bil, korrigerende tiltak gjennom å se i bakspeilet for å brannslukke hever ikke kvaliteten i innkjøpsarbeidet. Da bør heller fokus være på hva som skjer lenger frem i horisonten. Først da vil man se om man er på rett vei, eller på veien i det hele tatt!

Vi har nå tatt for oss fremgangsmåten for å finne hodekostnad ved innkjøp. En optimalisering av innkjøp vil derimot først være fullt ut gjeldende når vi har gjort samme eksersis på linjekostnad (varemottak) og lagerrente (lagerdrift). Dette må igjen følges opp med en differensiering (pr. objekt). Modellen kan også med fordel brukes i forbindelse med lønnsomhetsanalyser av både leverandører og kunder.

Lykke til med arbeidet med å gjøre innkjøp enda mer lønnsomt for din bedrift!

--------

Artikkelforfatter, mobil 913 42 976 er diplomøkonom fra Høyskolen i Molde innenfor innkjøp, logistikk og transportøkonomi. Gjennom videreutdanning på BI har han tatt mastergrad i ledelse, med fordypning innenfor økonomi, innkjøp og logistikk. Han har mer enn 15 års prosjekt- og ledererfaring fra offentlig forvaltning samt handels- og industribedrifter, herunder Troms fylkeskommune, Alcatel Kabel, Jernia, Berema/Honda, maxit og Skeidar.Leif-Martin Henriksen

I tillegg til å ha realisert store gevinster innenfor teknisk innkjøp og lager, har han gjennomført flere sourcingoppdrag og reforhandlinger av både transport og 3PL-tjenester. Henriksen arbeidet inntil nylig som senior rådgiver i, men søker nå nye utfordringer utenfor konsulentbransjen.Valcon

www.logistikk-ledelse.no © 2010