En tilnærming for å finne kostnaden ved innkjøp. Del 2 av 3: Innsamling av data og analyser

Fra husker vi at vi definerte kostnadsobjektene for teknisk innkjøp til å være småvarer, helpaller og hele biler/containere. Vi har siden sist gjort en opptelling av antall innkjøpsordre, slik at vi nå vet andelen innenfor hvert av objektene. Dette er gjort gjennom et representativt utvalg av innkjøpsordre og/eller leverandører. Fordelingen viser at 92 % av innkjøpene skjer av småvarer, 6 % er på helpaller mens 2 % er hele containere/fulle biler.del 1

Leif-Martin Henriksen

Vi har videre med hjelp fra regnskapsavdelingen fått laget en oversikt over kostnadene relatert til innkjøperne. Der har vi også hatt behov for å lage fordelingsnøkler siden avdelingskostnadene trolig skal splittes på flere ansatte enn innkjøperne. Jeg minner igjen om sitatet fra første artikkel vedrørende tidsbruk versus nøyaktighet på de forskjellige analysene:

«When it comes to ABC, close enough is not only good enough; close enough is often the secret to success»

Følgende er utgangspunktet for videre fremdrift:

Kostnadsobjektet er innkjøpsordre, fordelt på ordrer bestående av småvarer, helpaller og hele biler/containere. Gjennom vår gjennomgang har vi dessuten funnet ut at aktiviteten «kampanjehåndtering» har en annen fordelingsnøkkel på kostnadsobjektene *). Dette skyldes at ved kampanjekjøp gjøres det større innkjøp, slik at andelen helpaller og hele biler/containere er større enn ved de daglige ordinære innkjøpene.

Gjennom å følge en innkjøpers hverdag har vi slått fast hvilke aktiviteter som utføres, basert på dette igjen, har vi funnet hvilke kostnadsdrivere som kan tilknyttes den enkelte aktivitet. Kostnadsdriver kjenner vi som det som forårsaker ressursbruken og som har en entydig kobling til kostnadsobjektet. I rapporteringssammenheng er det også viktig å finne drivere som kan måles og således kan fremstå som et aktivitetsmål.

Ordinære bestillinger (22 %)

Antall innkjøpsordre velges som en naturlig kostnadsdriver for denne aktiviteten.

Kampanjekjøp (8 %) *)

Som beskrevet ovenfor er fordelingen (i %) på kostnadsobjektene for slike kjøp noe forskjellig enn for de daglige bestillingene (hhv. 70, 10 og 20). Antall kampanjeartikler er valgt som kostnadsdriver. Dersom bedriften din har likt antall varer pr. kampanje, kan antall kampanjer velges som en driver. Bakgrunnen for at antall artikler velges i dette eksemplet, er at noen kampanjer er små/DM mens andre kjennetegnes ved større sesong/kataloger (januarsalg, skolestart, jul etc.).

Ordrebekreftelse (5 %)

Hvorvidt denne aktiviteten tar mye tid vil ofte være avhengig av hvilket grensesnitt en har med leverandørene. Hvis linjene må bekreftes manuelt, hvor det i tillegg er mye variasjon på pris og leveringstid, vil det være naturlig at antall linjer benyttes som driver. Har en god kvalitet på leveransene, systemmessig god funksjonalitet og et grensesnitt til å bekrefte pr. ordrehode vil kanskje antall innkjøpsordrer være det mest naturlige som kostnadsdriver. Mye manuelt tidsbruk her bør være en kime til forbedring!

Grunndata (4 %)

Med grunndata i denne sammenhengen menes parametre som brukes i logistikkøyemed (pakninger, ledetid, vekt, volum etc.). I denne artikkelen tar vi en forutsetning om at grunndata på eksisterende artikler er av god kvalitet. Arbeid med grunndata knyttes derved opp til antall nye varer som fases inn. En annen viktig årsak er at antall nye artikler kan kvantifiseres, dette kan normalt sett ikke gjøres på endringer i grunndata på eksisterende artikler. Ofte vil en se at grunndata generelt sett har motstridende interesser internt i bedriften (f.eks. bruk av tekst og enhet). Ved nyregistrering av artikler kan det dessuten ofte mangle vesentlige informasjonselementer. En mal for registrering av både leverandør og artikkel kan med fordel utarbeides i fellesskap med f.eks. regnskap, logistikk og marked.

Prognoser (11 %)

Tid medgått til en slik aktivitet vil avhenge mye av hvor godt innkjøpsverktøy bedriften din har. Et annet viktig moment er hvor god kommunikasjon det er internt mot markedsapparatet og de som har produktansvar. Det er her viktig å presisere at en ikke blander denne type aktivitet sammen med kampanjer (da fordelingsnøklene er ulike). Med prognosearbeid menes det fortløpende vedlikehold av artikkelporteføljen basert på forventet etterspørsel i fremtiden.

Leverandøroppfølging (10 %)

Tidsbruken her avhenger i hvilken grad leverandøren har den ønskede og/eller bekreftede leveringspresisjon. Her er det viktig å ha nær dialog med leverandør samt benytte ledetider som er i samsvar med hva leverandør initiellt oppgir å ha på leveransene. Her ser man at det i organisasjoner med «potensiale for forbedring», svært ofte legger inn buffere på ledetid for å skape seg ro i det daglige arbeidet. En buffer på 5 dager fra leverandør samt 2 dager «å gå på» i varemottak, dobler fort leveringstiden. Dette er et sykdomstegn i verdikjeden og bør korrigeres gjennom en kvalitetsmessig gjennomgang av leverandørenes leveringstid og -presisjon. Avvikene velges her som kostnadsdriver, dvs. antall restnoterte/forsinkede linjer.

I forbindelse med aktivitetsanalysen hvor vi fant kostnadsdriverne, har vi nå også fått kvantifisert disse tallstørrelsene. Vi har blant annet funnet ut at vi har bestilt 129.444 linjer fordelt på 5.898 innkjøpsordrer.

For å forenkle noe har vi satt lik fordeling på kostnadsobjektene for aktivitet 1 og 3-7 (hhv. 92, 6 og 2 %).

Analyser/prosjekter (20 % +20 % )

Hvis det i perioden har vært kjørt tyngre analysejobber/prosjekter som har hatt relevans til innkjøpsarbeidet skal dette med her. Hvorvidt dette er aktuelt å ta hensyn til, avhenger i hvilken grad dette kan kvantifiseres. Når det er sagt, bør enhver bedrift med fokus på logistikk sette av tid til forbedringer. Forbedringer og forenklinger av dagens prosesser, gjør morgendagen mer effektiv og strukturert. Det er vel få av oss, på tur fra a-b, som benytter den gamle riksveien etter at motorveien ble åpnet like ved. Målet for enhver innkjøper må være å gjøre tidsbruken på «dagens bestillinger» så liten som mulig. Innsatsen skal heller rettes mot å bedre morgendagens leveranser og servicegrad.

Som observante lesere vil se, er denne aktiviteten fordelt med 20 % + 20 %. Dette skyldes at innkjøperne har jobbet med andre prosjekter som ikke direkte kan henføres til innkjøp.

I de videre analyser vil derfor kun halvparten av tidsbruken på denne aktiviteten være gjeldende da resterende tid har vært «utlånt» til andre oppgaver i bedriften.

Jobben frem til neste gang er å kvalitetssikre (direkte og indirekte) kostnadene og fordelingsnøklene. Videre ved hjelp av innkjøpsaktivitetene, kostnadsdriverne, fordelingsnøklene og resultatet fra aktivitetsskjemaet; fordele de totale kostnadene pr. objekt. Vi ser målet i horisonten, vi vet nå hvilke kostnader vi har på teknisk innkjøp.

Nå gjenstår det å se hvordan resultatet blir når vi får differensiert kostnadene basert på de aktivitetene vi utfører. Vi er nå ute av svingen, og klar for å starte på oppløpssiden!

--------

Artikkelforfatter, mobil 913 42 976 er diplomøkonom fra Høyskolen i Molde innenfor innkjøp, logistikk og transportøkonomi. Gjennom videreutdanning på BI har han tatt mastergrad i ledelse, med fordypning innenfor økonomi, innkjøp og logistikk. Han har mer enn 15 års prosjekt og ledererfaring fra offentlig forvaltning samt handels- og industribedrifter, herunder Troms fylkeskommune, Alcatel Kabel, Jernia, Berema/Honda, maxit og Skeidar.Leif-Martin Henriksen

I tillegg til å ha realisert store gevinster innenfor teknisk innkjøp og lager, har han gjennomført flere sourcingoppdrag og reforhandlinger av både transport og 3PL-tjenester. Henriksen arbeidet inntil nylig som senior rådgiver i, men søker nå nye utfordringer utenfor konsulentbransjen.Valcon

www.logistikk-ledelse.no © 2010