Hvor lean kan vi bli?

Organisasjonen har en tydelig visjon, misjon og strategi, men så kommer hverdagen og spørsmål om hvordan strategien skal omsettes i den daglige driften. Fokuset skiftes fra å betrakte hva som er de riktige tingene å gjøre for bedriften til å gjøre tingene riktig eller så kosteffektivt som mulig, og det er her leankonseptet passer inn. Denne artikkelen vil se nærmere på hva som ligger i leankonseptet som arbeidsform, samt hvordan en verdistrøm for en vare eller tjeneste kan kategoriseres i forbindelse med lean initiativ i praksis.

Terje Nilsen, Nicolai Løken og Camilla Hedengran

Lean som arbeidsform har blitt mer og mer vanlig i Norge, spesielt i produksjonsbedrifter.

Men hva er egentlig lean? Leankonseptet for ledelse av den daglige driften er grunnlagt på å gjøre de enkle tingene bra, og ved gradvis å gjøre dem bedre og ikke minst å fjerne sløsing kontinuerlig. Konseptet inneholder tre grunnleggende fokusområder: Eliminering av sløsing, involvering av alle de ansatte i operasjonen, og kontinuerlig forbedring.

Eliminering av sløsing

Eliminering av sløsing kan foregå f.eks. ved å benytte verdistrømskartlegging (value stream mapping). En slik kartlegging har et prosessfokus hvor flyten av materiell og informasjon for et produkt eller tjeneste får merverdi på vei gjennom en prosess, operasjon eller forsyningskjede. En slik kartlegging er en visualisering av produksjonen av varen eller tjenesten fra start til slutt. Kartleggingen ønsker å få frem hva som er de verdiskapende aktivitetene (VA), og kategoriserer aktiviteter i verdiskapende og ikke-verdiskapende aktiviteter (NVA). Følgende fire steg kan benyttes fra identifisering av sløsing til å foreslå måter for hvordan aktivitetene kan strømlinjeformes: 1) Identifisere verdistrømmen (prosessen, operasjonen eller forsyningskjeden) som skal kartlegges, 2) fysisk kartlegging av en prosess og informasjonsflyten som må være til stede for prosessen, 3) problemer blir diagnostisert og endringer blir foreslått som gir en fremtidig tilstandskart som representerer den forbedrede prosessen, operasjon eller forsyningskjeden, 4) endringene blir implementert.

Involvering av de ansatte

En av grunnpilarene i Leankonseptet er involvering av alle de ansatte. Konseptet vektlegger at de som til daglig utfører de ulike arbeidsprosessene har det beste utgangspunktet for å komme med de gode ideene for å gjøre prosessene bedre. Det er i tråd med forskning innenfor kreativitet hvor følgende må være tilstede (Amabile, 1983): Relevante ferdigheter innen emnet (f.eks. lagerhåndtering), relevante ferdigheter innen kreativitet, og oppgavemotivasjon da først og fremst indre motivasjon. I følge Thomas (2002) er fire viktige drivere for å oppleve arbeidsoppgavene som indre motiverende: Valgfrihet på hvordan løse oppgavene, meningsfulle oppgaver, oppgaver som gir økt kompetanse, og oppgaver som er utviklende.

Konseptet vektlegger også team basert problemløsning. Problemløsning i team har noen styrker, men også noen svakheter. Styrker kan være: - individer med forskjellige perspektiver kan skape kognitive brytninger, og ulike oppfatninger presser frem bedre løsninger, som leder til en sterkere opplevelse av evne til å løse problemet, justeres opp i grupper, og beslutninger fattet i et team blir lettere akseptert. Heterogenitet er i utgangspunktet bra, men i praksis kan heterogenitet også skape mye friksjon. Fasilitator eller teamleders oppgave i en tidlig fase er å bevisstgjøre teamet på individenes ulikheter og dyrke dette som en styrke for problemløsningen. Bevisstgjøring kan foregå ved f.eks. å bruke Belbins teamroller og/eller Myers Briggs typeindikator (MBTI). Noen mulige svakheter ved problemløsning i team: i form av majoritetstrykk, statustrykk, gruppetenkning. ved at det kan være systematiske forskjeller mellom individenes deltakelse i gruppeaktiviteter.Heterogenitetøkt motivasjon og mestringsfølelserisikotoleranseSosialt trykk og konformitetSkjevhet i deltakelse

Kontinuerlig forbedring

Kontinuerlig forbedring er en tilnærming til forbedring av prosesser som forutsetter mange, forholdsvis små, forbedringer i prestasjoner som legger vekt på fremdriften av forbedring istedenfor raten av forbedringer. Forskjellen mellom radikale og kontinuerlig forbedring kan sammenlignes med sprint og maraton. Radikale forbedringer er en serie med eksplosive og imponerende sprinter. Kontinuerlig forbedring, som maratonløping, krever ikke den samme ekspertisen og dyktigheten for sprint, men det krever at løperen fortsetter og fortsetter, og fortsetter. En kombinasjon av dem begge til ulik tid er ofte det beste. Et eksempel på radikale forbedringer er omstrukturering av virksomhetsprosesser (business process reengineering).

Lean i praksis - kategorisering av verdistrømmer

Det første steget for å eliminere sløsing er å identifisere hvilken verdistrøm (prosess, operasjon, forsyningskjede) for en vare eller tjeneste som skal kartlegges. For de identifiserte verdistrømmene er det nyttig å kategorisere dem for å vurdere hvor lean disse kan og bør gjøres. En måte å kategorisere verdistrømmer er å bruke etterspørselsvariasjonen til varen eller tjenesten og konsekvensene ved manglende leveranse av varen eller tjenesten, se figuren under. Konsekvenser kan både være for kunden og egen organisasjon: Lenger ventetid før tildelt trygd (kunde), lenger ventetid på en livskritisk operasjon (kunde), lenger ventetid for stridskritisk materiell (f.eks. ammunisjon) (kunde), tap av kunder (egen organisasjon), konkurs (egen organisasjon).

Kategorisering av verdistrømmer. Kilde: Inventura

For verdistrømmene som havner i kvadrant 3 og 4 i forhold til kvadrant 1 og 2 vil det være naturlig å legge inn mer «sløsing» i systemet for å sikre at varen eller tjenesten kan leveres. Lean som arbeidsform kan også være nyttig for verdistrømmene som havner i kvadrant 3 og 4, et eksempel på dette er tilfellene hvor det er mye å hente ved å forbedre arbeidsprosessene, selv om det må holdes store sikkerhetslager. Det overordnede målet med ethvert prosessforbedringsarbeid bør være hvordan prosessene kan gjøres enda bedre til det beste for sluttkunden. For det er sluttkunden, det være seg pasienten, trygdemottakeren, kjøperen av forbruksvarer eller soldaten, som gir din organisasjon et eksistensgrunnlag og som faktisk betaler din lønn!

Referanser

Om artikkelforfatterne

Terje Nilsenhar lang erfaring med rådgivning innen supply chain management/logistikk i forsvarssektoren, og er i dag ansatt som rådgiver ved Inventura AS. Han er utdannet Cand.scient. i matematikk fra Universitetet i Bergen, samt Master of Management fra BI i Oslo.

Nicolai Løken har en Master of Science i Logistics and Supply Chain Management fra Cranfield University i England, samt en bachelor i økonomi og administrasjon fra Handelshøyskolen BI i Oslo og er i dag ansatt som konsulent ved Inventura AS.

Camilla Hedengran har en Master of Science i Innovation and Industrial Management, samt en bachelor i økonomi og administrasjon fra Handelshögskolan ved Göteborgs Universitet og er i dag ansatt som konsulent ved Inventura AS.

Inventura AS er et konsulentselskap med ca. 70 konsulenter som tilbyr strategisk, juridisk og operativ bistand knyttet til endringsledelse, supply chain management, offentlige anskaffelser, innkjøpsprosesser, facility management med mer. Selskapet har kontorer i Bergen, Oslo, Malmö, London og Edinburgh. Vekstambisjonen til selskapet er å passere 100 ansatte innen utgangen av 2013.

www.logistikk-ledelse.no © 2011

Les hele saken

Svein-Ove Arnesenredaktør tungt.no

Vi setter stor pris på kommentarer og innspill i debattene våre. Vær forsiktig med personangrep, og prøv heller å forklare hva du mener og hvorfor. Takk for at du bidrar i debatten!