Logistikkstyring i praksis

Hensikten med analyser er å finne fram til tiltak som kan bidra til å bedre bedriftens inntjeningsevne. Det skjer en kontinuerlig utvikling i markedssituasjonen, noe som utløser behov for periodiske revisjoner av markedsmessige forhold og produktspekter samt tilhørende logistikkopplegg. I denne prosessen er det viktig at man er bevisst koblingen mellom strategiutforming og praktisk gjennomføring.

Av: Finn T. Lien

Utvikling av strategier er et område som gis stor oppmerksomhet. Et spørsmål i den sammenhengen er på hvilket grunnlag toppledelsen «meisler» ut en ny strategi? Uten forankring i de faktiske markedsmulighetene, kan en strategi bære mer preg av en visjon. Det finnes eksempler på uttalte strategier som i praksis har vist seg å være ønskedrømmer.

Strategisk planlegging vil si å angi mer langsiktige målsettinger. De langsiktige planene brytes så ned til årsplaner. Videre splittes året opp i mindre perioder, ofte pr måned. Delplanene skal inneholde konkrete delmål og således antyde hvordan bedriften skal nå hovedmålsettingen. For hvert delmål skal det utarbeides handlingsplaner med sine definerte virkemidler.

Arbeidet med handlingsplaner kalles taktisk planlegging. Handlingsplanene forteller relativt detaljert hvordan delmålene skal nås. De angir ulike virkemidler, som for eksempel investering i ny produksjonsteknologi. Delmålene skal angis som konkrete tallstørrelser uttrykt i kroner, antall enheter, kilo mv. I tillegg skal det foreligge en beskrivelse av nødvendig ressurs-innsats enten det angår arbeidskraft eller penger.

Konvertering fra teori til praktisk handling

Operative planer angir hvordan de daglige gjøremålene er tenkt utført, for eksempel:

lagerstyring

trafikkstyring

arbeidsinnsats

driftsrapporter

gjennomføring av planlagte endringer

Satt i sammenheng framstår utførelse av flere enkeltaktiviteter (transaksjoner) som én hovedaktivitet. Oppgaver knyttet til plukkplaner, plukklister, varemottak og lageradministrasjon inngår som delaktiviteter i lagerdrift. Det framgår av aktiviteten at lagerdrift er tilknyttet lagerstyring og transport. Utførelse av delaktiviteter kan således få konsekvenser utenfor «eget» ansvarsområde.

Skal det ha noen hensikt å planlegge, må bedriften kunne kontrollere i ettertid om planene samsvarte med virkeligheten; om bedriften rent faktisk klarer å oppfylle målsettingene. Alle relevante data skal derfor samles og bearbeides til rapporter. En rapport skal gi oversikt over faktiske ytelser. Ved å sammenligne mot tilsvarende tallstørrelser i planene, vil det framgå om målene ble nådd eller om det oppsto avvik.

Går driften som planlagt?

Det er ikke bare forholdet mellom resultat og ressursbruk som teller. Vi skal også trekke inn utnyttelsesgrad og ytelse og derav følger definisjonene:

produktivitet er forholdet mellom virkelig resultat og virkelig ressursforbruk, f eks antall kasser pr timeverk.

utnyttelsesgrad er forholdet mellom brukt kapasitet og tilgjengelig, for eksempel utnyttet palleplass relatert til total palleplass.

ytelse er forholdet mellom oppnådd resultat og anslått standard resultat, for eksempel antall håndterte kasser pr time kontra antall beregnet håndterte kasser pr time.

Målemetode er kritisk suksessfaktor

Målemetodene benyttet ved revisjon av distribusjon bør kunne møte så mange som mulig av følgende kriterier for å ha verdi angående forbedringer av produktivitet:

Pålitelighet. Målemetoden må nøyaktig kunne avspeile endringer i produktiviteten.

Omfang. Jo bedre målemetoden er tilpasset alle sider ved forbruket av en ressurs, desto bedre kan elementene identifiseres og produktiviteten måles.

Sammenlignbarhet. For å bli identifiserbar må måleenheten for produktivitet kunne angis som en fellesnevner, f eks antall enheter relatert til gitt ressursforbruk eller enheter pr timeverk.

Helhetsvurdering. Totalvurdering hvor alle viktige ressurser blir målt innbyrdes i forhold til den spesifiserte anvendelsen.

Nytte. En målemetode må fokusere ledelsens oppmerksomhet mot produktivitetsrelaterte emner. Målemetoden skal gi signaler med hensyn til å sette iverk riktige tiltak.

Forenlighet (kompabilitet). Jo bedre en målemetode er tilpasset eksisterende data- og informasjonsflyt, desto lettere vil det være å sette igang nye ting.

Kost/nytteeffekt. Det hører ikke hjemme å bruke mer penger til etablering av målesystemer enn hva man kan forvente å dekke inn via effektuerte kostnadsbesparende tiltak.

Avvik, enten resultatet ble bedre eller dårligere enn planlagt, skal analyseres. En gjennomgang skal avdekke årsakene til at utførelsen ga andre resultat enn forventet.

Avvik skal utløse revisjon

Det kan være flere årsaker til avvik. Målsettingene kan ha vært feilt angitt. Bedriften kan ha valgt feil taktikk. Eller bedriften kan ha satset på feile produkter. Uansett årsak vil en analyse gi innspill til justeringer eller reviderte opplegg. Ideelt sett burde vi ha «rullerende» revisjon. Det vil imidlertid ikke la seg gjennomføre uten utstrakt ressursbruk. Når det er sagt finnes det muligheter for å legge inn enkelte måleparametre, som kan gi indikasjoner om en revisjon bør gjennomføres.

Det er forhold som «framtvinger» revisjon på distribusjonsstrategisk plan som:

når bedriften gjør et markant skifte i markedsstrategi (f eks selger direkte til sluttbruker framfor å selge via mellomledd).

når bedriftens størrelse endres som følge av organisatoriske forhold, fusjon eller fisjon.

når nye produktlinjer og/eller nye store kunder kommer til eller når gamle produkter saneres og/eller større kunder forsvinner

når bedriftens «geografiske forsendelsesmix» endres i betydelig grad

når tre år er gått siden siste strategiske vurdering

Ytterligere indikasjoner for revisjon av distribusjonsstrategien kan være:

varelagrene har lav omløpshastighet

kundeservice er dårlig

det er mye transport fra grossist til grossist og/eller detaljister seg i mellom

transportkostnadene øker

Utførelsen påvirker resultatet

Avhengig av hvordan aktiviteter utføres, vil det påløpe større eller mindre tilhørende kostnader, som vil påvirke resultatregnskapet. Kundeservicenivået påvirker inntektene. Er bedriften dårligere enn konkurrentene, vil kundene handle med dem. På den annen side vil en for god kundeservice gi høyere kostnader enn de bedriften klarer å dekke inn via økt omsetning. Utfordringen ligger i å skape balanse mellom kostnader og nytteeffekt.

Hva angår innkjøp er det flere forhold som påvirker varenes kostpris. Den enkleste forklaringen er at innkjøperen ikke er dyktig nok i prisforhandlingene. Han/hun kan overse foreliggende rabattmuligheter. Videre velger man å få transportert varene som enkeltstående forsendelser og ikke som samlast. Det finnes innkjøpere som utelukkende kjøper til lavest mulig pris. Slike varer kan være av en slik beskaffenhet at de fører til driftsforstyrrelser i produksjonssammenheng. Gevinsten innkjøperen mente å hente ut gjennom sin handling, blir mer enn oppspist ved at produksjonskostnadene øker.

Sett i en logistisk sammenheng snakker vi om kostnader knyttet til ordrehåndtering i videste forstand. Dette inkluderer ordrebehandlingskostnader, transport, lagring, lagerstyring, transportemballasje samt ulike former for salgsstøtte, som reservedeler, kundeoppfølging mv. Kostnadene vil påvirkes av hvordan enkeltaktivitetene utføres.

Hastigheten på vareflyten influerer på balansen

Som regel tar man ikke hensyn til kapitalkostnader når man snakker logistikk. Kapitalkostnaden påvirkes likevel av logistiske beslutninger. Eksempelvis velger man av markedsmessige hensyn å holde et større lager av ferdigvarer enn det som strengt tatt synes nødvendig. I slike tilfelle kan merkostnaden sammenlignet med det å holde et «normalt» lager i driftsregnskapet defineres nærmest som en driftskostnad.

Det koster å binde kapital. Kapital bindes ikke bare i driftsmidler, men også i det som balanseregnskapet definerer som omløpsmidler. Enhver bedrift nyter godt av økonomisk handlefrihet. Den fås ved at det finnes tilstrekkelig god likviditet. Betaling vil normalt ikke finner sted før enn varene fysisk er levert. Logistiske delaktiviteter som påvirker tempoet i gjennomføringen, starter ved ordremottak og avsluttes med transport. Så sant bedriften evner å etablere tidsbesparende samt kostnadseffektive rutiner, vil det bidra til at innbetalingene kommer raskere.

Tilsvarende gjelder for debitorer. Er en leveranse på en eller annen måte beheftet med feil, vil kunder ofte utsette betalingen av hele fakturaen inntil feilen er rettet. For bedriften betyr det at kontantbeholdningen reduseres. Konsekvensen kan bli at egen bedrift går glipp av gunstige innkjøp på grunn av manglende likviditet.

Umiddelbart kan man oppfatte at det som her er skrevet er selvfølgeligheter, men praksis viser at mange bedrifter ikke er flinke nok til å konvertere strategiske planer til operative gjøremål. Et indikasjon på at påstanden er korrekt, framgår av undersøkelser som viser at norske bedrifter ligger etter sine europeiske konkurrenter hva angår logistikkytelser. Langt på vei disponerer bedrifter flest nødvendig kompetanse. Forutsetningen for suksess er dog at man klarer å samhande på den måten at teoretisk og praktisk kunnskap «blandes» på rett måte.